第一章：工作分析概述
（一）、工作分析的概念
1、工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范性的描述和说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
2、工作分析大致可以从组织、作业和岗位三个层面上展开。
3、工作分析的整个过程，大致可以分为三个步骤：分解、比较、综合。
4、进行工作系统的分析从以下四个层面进行：产出、投入、过程、关联因素。
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二、工作分析的相关术语：
1.工作要素：工作要素是指工作中不能再继续分解的最小动作单位。
2.任务：任务是指工作活动中达到某一工作目的的要素组合。
3.职责:职责是指某人担负一项或多项相互联系的任务的集合。
4.职位：职位是指某一时期内某一主体所担负的一项或者几项相互联系的职责的集合。
5.职务：职务是指主要职责的重要性与数量上相当的一组职位的集合统称。
6.职业：职业指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。
7.职系：职系又叫职种，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有的职位的集合。
8.职组：职组又叫职群，指若干工作性质相近的所有职系的集合。
9.职级：职级指同一职系中职责的繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
10.职等：职等指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
（二）、工作分析的要素、特征和原则
1、工作分析的要素：大体上包括工作分析的主体、客体和基本内容。
2、工作分析的特征：1.以岗位为基本出发点2.系统性3.全员参与性4.动态性
3、工作分析的原则：1.目标明确2.分工协作3.责、权、利相称4.成本适当5.流程合理
（三）、分析的内容
What、How、Why、过程与结构
1、岗位责任：1.管理责任（6种考虑因素）2.非管理责任（12种中考虑因素）
2、岗位责任分析的原则
1.用主动性的功能动词来描述2.尽可能避免含义模糊的术语，要用明确表述工作步骤的术语或短语。3.描述尽可能量化。4.记录任务5.按任务的先后顺序排列6.刻画人物的质量和数量要求。7.写好开场白
3、资格条件
1.工作经验2.智力水平3.技能要求4.体力要求5.其他心理素质要求
4、工作环境和危险性
5、其他相关信息：1.工作分析概况2.经验和培训3.与其他工作的关系4.非工作行为条件5.说明
6、工作分析内容的标准化
1.工作分析的指标：
工作分析的指标是用来解释对象及其本质特征的一种操作化形式（包括数量和非数量的）；是整个工作分析活动的基础和前提，也是分析活动的中心。
2.工作分析结构五要素：名称、定义、标志、标度、注释
3.指标体系和评估标准:可操作性、普遍性、独立性、完备性、简约性。
工作分析对象总体特征指标的有机集合体，称为“工作分析指标体系”
7、指标体系的构建测定与评定指标想结合状态与结果指标想结合单项与综合指标想结合相对性与绝对性指标相结合普遍性与特殊性指标相结合统一性与自拟性指标相结合
8、指标体系的构建方法
1.对象构建法：2.模块结构分析法3.调查咨询法4.文献检索法5.理论推演法6.观察分析法
指标要素主要有22个：1.工作责任6个2.工作技能5个3.工作强度5个4.工作环境5个5.社会心理因素
（四）工作分析的意义
一、工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础
二、工作分析对人力资源管理研究是不可缺少的
三、工作分析是组织现代化管理的客观需要
四、工作分析有助于实行量化管理
五、工作分析是提高现代社会生产力的需要
第二章 工作分析的历史与发展
（一）、工作分析思想探源
1、工作分析的思想与活动最早起源于社会分工。
2、社会分工后的人力资源配置和人的全面发展，是推动工作分析研究和发展的直接动力。
3、自给自足的小农经济生产模式和封建主义统治是限制中国工作分析思想与活动发展的社会根源。
（二）、西方国家工作分析的历史和现状
（三）、第一次到第二次世界大战期间，工作分析研究及应用取得的成果主要有以下几项
1.《职业大辞典》的诞生；
2.对工作职位、任务等基本概念作了系统定义；
3.把某些工作对任职者个性特征的要求也作为工作分析的重要内容，使得职位要求与任职者的工作行为紧密联系；
4.以人事配置表在产业界的应用为标志，开始了工作分析广泛应用的新历程。
5.政府与企业界纷纷应用工作分析作为工资管理的基础。
（四）、第二次世界大战后工作分析研究的发展与应用
1.在工作评价中的应用（工作分析结果相当大一部分被用作工作评价的基础与标准）
2.对工作分析工具的开发（麦克米克设计了“职位分析问卷”PAQ）
3.对职能工作分析方法的探索（西尼.法恩在“职业职能分类计划FOCP”上推演出“职能工作分析FJA”）
FJA：基本原理存于“任务”定义中。任务：是那种为促成一项明确的结果、作用于一项目标的完成和职能水平的定向，并且能被可靠地分配、在时间上积累而形成的行动或行动结果。(三个前提：1.人的含义2.三项技能3.系统方法)
4.对工作要素分析表的开发研究（莫里莫夫把关键工作要素和基础行为相结合，开发了工作要素分析表和相关的人员测评工具）
5.对关键事件分析方法的研究（约翰.C.弗莱内根。关键事件分析法是为工作分析提供最为真实、客观与定性资料的唯一方法）
6.对任务清单标准化的开发研究（克里托斯设计了“任务清单”问卷，相对简单，增强了任职者自主管理可能）
7.在劳动纠纷处理法律中的应用（1964年美国《公民权利法案》，指出生产准则及工作分析都是工作的信息）
8.在人员录用生理条件分析中应用（沙特尔等人强调：工作分析必须注重收集与工作要求有关的工作行为资料）
9.在绩效考评中的应用（工作绩效要求和工作任务行为之间的关系：弗莱希曼能力评估模式中罗列了52中能力）
（五）、西方国家工作分析研究历史的启示
作为研究重点转移到观测和记录人们工作行为方面
1.任职者完成工作的要素、细节
2.任职者的工作行为、工作职责，如何达到工作目标和超出工作目标。
作为工作分析操作者的分析员，在明确分析责任的同时，还需要理解和掌握观察与分析的手段和方法
1.数据的收集渠道2.数据的收集手段3.分析员应注意的内容
4.对员工的工作表现及其与KSA的关系观察5.对工作分析数据资料的效度的6.语言上的明确限制。
工作分析中要求以一种系统的观点进行分析，以下几点将对工作分析有所启示：
1.目标清晰2.语言清晰3.效度4.连接行为和结果5.说明工作分析的结果如何应用
（六）工作分析的发展趋向
一、工作分析思想发展趋向（要求工作分析拓宽视野和更新观念：理解和满足顾客需求）
二、工作分析方法的趋向（1.从孤立的工作分析到系统的工作分析2.从描述性工作分析到预测性工作分析）
三、工作分析技术的发展趋向（新技术和新方法的应用，特别是计算机网络化技术等高等科技技术）
四、工作分析研究发展趋向
1、从准确性的工作分析研究转向战略性的工作分析研究
2、从具体的任职要求分析研究到胜任特征分析相结合的分析研究
3、从工具性的分析研究到工作分析影响因素研究
1.个体影响因素的探讨：莫吉森、坎皮恩
2.组织影响因素的探讨：林德尔等
准确性的工作分析研究：就是致力于提高工作分析结果的准确性的研究，包括工作分析信息的正确性保证措施研究、信息分析与综合准确性保证技术研究等。
战略性工作分析研究：是将现在的工作分析与未来的导向向结合的一种研究，要求现在的工作分析应当体现工作的未来发展趋势和组织的战略需求。（施耐德、康茨、桑切斯等）
胜任特征，也称为胜任力、胜任能力或者胜任素质：是指那些能够被测评并且区分绩效优秀者和绩效平平者的个人特征，包括知识、技能、能力以及动机、特质、态度和品德等。
第三章工作分析的组织与实施
（一）组织与实施概述
一、工作分析实施的时机
以下三种情况下，工作分析显得格外必要和迫切：
1、组织的有效运行受到阻碍
2、发生组织变革或技术进步
3、人力资源管理的各项工作缺乏科学依据
二、工作分析信息的来源
工作分析所需要收集的信息可归纳为6W1H（做什么、为什么、用谁、合适、在哪里、为谁、如何做） 工作信息的四格来源
1、书面资料2、任职者的报告3、同事的报告4、直接观察
三、工作分析信息的收集者
1、工作分析专家2、工作任职者3、工作任职者的上级主管
（二）工作分析的准备阶段
一、确定工作分析的目标和侧重点
要明确：进行工作分析想要解决什么问题及获取工作分析的用途是什么
1、当新成立的组织或刚进行了组织再设计的组织：侧重点在于各个职位的工作职责、权限和关联关系等方面
2、当目的是为了招聘新员工：侧重点在于该职位的工作职责，另一方面是对任职者的要求
3、当目的是确定绩效考核标准：侧重点是衡量每一项工作任务的标准，澄清完成每一工作的时间、质量、数量等
4、当目的是建立薪酬体系：只用访谈等方法获得描述性信息时不充分的，必须采用定量的方法对职位进行量化评估
5、当目的是定编定员：需要对每个职位的工作量进行测算，从而计算出所需人员的数量。
在确定工作分析的目的时还应考虑所要做的工作分析的精确程度。
二、制定总体实施方案
工作分析的总体实施方案通常需要包含以下方面的内容
1、工作分析的目的和意义
2、工作分析所需收集的信息内容
3、工作分析所提供的结果
4、工作分析项目的组织形式和实施者
5、工作分析实施的过程和步骤
6、工作分析的时间和活动安排
7、工作分析所需的背景资料和配合工作
在制定实施方案时，还应注意规范用语。
三、收集和分析有关的背景资料
1、国家职业分类标准或国际职业分类标准
职业分类：是采用一定的标准方法，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种专业化的社会职业进行全面、系统的划分与归类。
2、有关整个组织的信息（包括组织结构图、工作流程图、部门职能说明等）
3、现有的职位说明书或有关职位描述的信息
四、确定要收集的信息及其收集方法
1、确定要收集的信息
1.根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息；
2.根据对现有资料的研究，找出一些需要重点调研的信息或需进一步澄清的信息
3.按照6W1H的内容来考虑，看看每个方面需要收集的信息有哪些
2、选择收集信息的方法
1.在选择收集工作信息的方法时，应该考虑工作分析要达到的目的是什么。
2.选择收集工作信息的方法时，要考虑所分析的职位的不同特点。
3.选择收集工作信息的方法时，还应考虑实际条件的限制。
五、组织及人员方面的准备
1、成立进行工作分析的专门组织
1.公司的高层管理者2.人力资源部经理3.专业咨询顾问4.相关部门经理
2、获取高层管理者的支持
3、直线管理者的配合
（三）工作分析的实施阶段
一、与有关人员进行沟通
与参与工作分析的有关人员进行沟通的目的主要有三个
1、让参与人员了解分析的目的和意义，争取支持与配合
2、让他们了解工作分析进行的时间和进度
3、让他们了解初步工作分析会用的方法以及如何配合等
二、制定具体的实施操作计划
三、收集与分析工作信息
1、职位名称分析
2、工作内容分析（1.工作任务2.工作责任与权限3.工作关系4.工作量）
3、工作环境分析（1.工作的物理环境2.工作安全环境3.社会环境）
4、工作任职者的必备条件分析（1.知识2.经验3.身体素质4.操作能力5.个性特征）
（四）工作分析的结果形成阶段
一、与有关人员共同审查和确认工作信息
二、形成工作说明书
工作说明书：是对工作目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等信息的书面描述。这一阶段应注意的问题：
1、根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作描述”与“工作规范“
2、将草拟的“工作描述”与“工作规范”同实际工作进行对比
3、根据对比的结果决定是否需要再次进行调查研究
4、修正“工作描述”与“工作规范”
5、如果需要，可重复2-4步。
6、形成最终的“工作描述”与“工作规范”
7、将“工作描述”与“工作规范”应用于实际工作中，并注意收集应用后的反馈信息，不断完善
8、对工作分析本身进行总结评估，注意将“工作描述”与“工作规范”归档，为今后工作分析提供经验与信息基础。
（五）工作法分析的应用与修订阶段
定期对每项工作的组成进行如下查核：可以删除E、简化S、合并C、改I、创新I吗？(ESCII)
一、工作说明书的培训与使用
进行培训是为了1、让使用者了解工作说明书的意义与内容，了解工作说明书中各个部分的含义
2、要让使用者了解如何在工作中使用工作说明书
二、工作说明书使用后的反馈与调整
（六）工作分析实施方案
1、背景2、目的3、工作分析的内容与结果4、工作分析的方法
5、工作分析的实施者6、工作分析的实施程序7、需要的资料
第四章工作分析方法
（一）工作分析方法分类
一、通用工作分析方法（收集的工作分析信息以定性信息为主，叙述较多，难免带有主观判断色彩） 优点：灵活性强、易操作、适用范围广缺点：结构化程度低、缺乏稳定性
主要有：非定量问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、资料分析法、主题专家会依法
二、系统性工作分析方法
系统性工作分析方法：是指工作分析方法从实施、问卷量表使用、结果表达运用等方面都体现出高度结构化的特征，通过量化的方式刻画工作性质、工作特征的工作分析方法。
1、人员倾向性的系统工作分析方法（从任职者行为的角度描述工作，侧重任职者在履行职责所需的知识、技术等）
1.工作元素分析法2.职位分析问卷法3.管理职位描述问卷法4.能力需求量表法5.基础特质分析系统……
2、工作倾向性的系统工作分析方法（从工作角度出发，侧重描述完成工作任务所需活动、绩效标准及任职条件等）
1.职能工作分析法2.关键事件法3.工作—任务清单法4.管理及专业职位功能清单法
三、传统工业企业工作分析方法
是泰勒和吉尔布雷斯夫妇在针对操作性职位所作的时间动作研究基础上，适用于重复性、规律性强的操作性工作。
1.时间研究法2.动作研究法3.工作样本法4.工作负荷分析及人事规划法5.电脑模拟工作分析法
（二）通用工作分析方法
一、问卷法（最广泛应用）
它是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取所需工作信息，从而实现工作分析目的的一种工作分析方法
1、问卷法的分类
1.按试用对象来分：1.通用问卷2.为特定工作职位专门设计的指定工作分析问卷
2.按问卷的结构化程度划分：1.结构化问卷2.非结构化问卷
2、调查问卷的构成
1.封面信2.指导语3.工作基本信息4.问题与答案（开放式问题、封闭式问题）
3、问卷法的操作流程
1.问卷设计2.问卷测试3.样本选择4.问卷发放及回收4.问卷处理及运用
4、问卷法的主要优缺点
优点：
1.经济实用2.作答容易、主动充分3.好的设计对结果处理容易4.提意见的渠道5.不影响工作6.覆盖面大 缺点：
1.填表人需经过培训2.要求一定的文字理解和表达能力3.设计技术要求高
5、采用问卷法应注意的问题
1.先征得员工直接主管的同意2.提供安静的场所和充裕的时间3.解释工作分析的意义，说明填写注意事项
4.鼓励客观表达、不要有顾虑5.随时解答填写中提出的问题6.填完后检查
7.有疑问立即向样本员工提出8.向员工致谢9.使用人员受过专业训练10.一般企业可用定性开放问卷
二、访谈法（最经常应用）
是由工作分析人员与有关工作人员本人或主管人员等访谈对象直接交谈，以获得有关工作信息的工作分析方法。
1、访谈法的分类
1.根据访谈对象划分：1.个别员工访谈法2.群体访谈法3.主管人员访谈法
2.按照内容结构化程度划分：1.结构化访谈2.非结构化访谈
3.根据访谈程度划分：1.常规访谈2.深度访谈
2、访谈的内容
1.工作目标2.工作内容3.工作性质和范围4.工作责任5.绩效标准6.工作背景
7.任职资格8.工作中遇到的问题9.任职者对薪酬与考核等制度的意见和建议等
3、访谈法的操作流程
1.准备阶段：1.制定访谈计划2.培训访谈人员3.编制访谈提纲
2.开始阶段：为了帮助被访谈者保持信任的心态
3.主题阶段：1.寻找访谈“切入点”2.询问工作任务以及细节
4.结束阶段：1.允许被访者提问2.追问细节3.重申访谈用途4.告知下次访谈内容5.感谢
5、整理阶段
4、访谈法的主要优缺点
优点:
1.可对任职者工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解
2.有助于与员工的沟通，了解员工需求和发现隐性问题
3.对提问进行解释和引导，避免信息失真
4.及时沟通，提高效率
缺点：
1.比较费时、占用工作时间2.员工片面夸大导致信息失真3.访谈人需要有专门技巧
5、使用访谈法应注意的问题
1.征求被访谈者直接主管的意见2.事先通知被访谈者3.讲明工作分析意义，消除顾虑
4.按访谈提纲来提问，由浅入深5.善于控制谈话局面、避免发表个人观点
6.鼓励被访谈者真实客观回答7.语言表达清晰，避免用专业术语8.不影响被访者的情况下做好记录
9.让被访者看记录，以核准信息10.将信息交被访者核对修改、补充
三、工作日志法
也称工作日记法：是让任职者在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式将其日常工作中从事的每一项活动按照顺序记录下来，以此收集工作分析所需的信息的方法。
1、工作日志的设计
1.工作日志基本信息2.填写说明3.工作日志填写表格
2、工作日志操作方法流程
1.准备阶段：1.设计详细的工作日志表2.确定填写对象3.培训相关人员4.确定工作日志填写的时间范围
2.工作日志填写阶段
3.信息分析整理阶段：1.提炼工作活动2.描述工作职责3.描述工作性质4.工作联系5.描述工作地点6.工作时间
3、工作日志法的主要优缺点
优点：1.获取信息的可靠性较高、费用较低2.不容易遗漏工作细节
缺点：1.集中于活动过程、忽略了结果2.适用范围小3.信息处理量大4.填写者个人因素的影响5.干扰工作
4、使用工作日志法应注意的问题
1.加强与填写者的沟通，并请上级检查校正2.设计结构化程度较高的表格3.不作为唯一的信息收集技术
四、观察法
是指分析人员直接到工作现场也运用感觉器官或其他工作，观察员工的实际工作情况，用文字或图表形式记录下来，以收集工作信息的一种工作分析方法。
1、观察法的分类
1.按观察时间是否连续：1.连续性观察2.非连续性观察
2.按对观察对象控制强弱或观察提纲的详细程度：1.结构性观察2.非结构性观察
3.根据观察的目的：1.描述性观察2.验证性观察
2、观察法的操作流程
1.准备阶段：1.收集文件资料形成概念2.准备观察提纲3.准备辅助观察设备4.对模糊重要的信息做好注释
2.观察阶段：1.确保观察对象具有代表性2.选择不同员工在不同时间内观察3.以标准表格记录观察结果
3.面谈阶段：（员工及其主管）
4.合并信息阶段：1.结合提纲、保证每项都得到确认2.形成综合的工作描述
5.反馈核实阶段：1.核实以小组进行（员工及主管）2.核实反馈3.检查并做标记4.召集重点对象、核定信息
3、观察法的主要优缺点
优点：1.更直接、全面地了解过程和信息2.适用于体力劳动者和事务性工作者的工作
缺点：1.旁观造成的压力2.不易观察到突出事件3.不适用于周期长和脑力工作岗位4.不能得到任职资格信息
4.观察法的操作原则及注意事项
1.观察者要有足够的实际操作经验2.对所观察工作要了解，准备提纲3.避免机械记录、要进行提炼
4.要在一个周期对人员要求不明显变化5.适用于以标准化、周期短的体力活动为主的工作
6.尽可能不要引起被观察着的注意，至少不干扰7.多观察几名并具有代表性8.要结合其他方法
五、资料分析法
是指通过查询、参考、系统分析现存的与工作相关的文献资料来获取工作信息的一种工作分析方法。
1、资料分析法操作流程
1.确定工作分析对象2.确定信息来源3.收集组织内部和外部可利用的原始资料
4.从所获资料中筛选出与所分析工作相关的信息，并对这些相关信息进行整理分析5.描述这些信息，参考用
2、资料分析法的主要优缺点
优点：1.分析成本低、工作效率高2.能够为进一步工作分析提供基础资料与基本信息
缺点：1.收集信息不一定全面2.不能单独使用此法
3、资料分析法的操作注意事项
1.批判式吸收2.按既定标准、不要流于形式3.要加以核实
六、主题专家会议法
主题专家会议法是指将组织内部和外部的熟悉目标职位的人员召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以收集信息的一种工作分析方法。
1、主题专家会依法操作流程
1.确定会议主持人2.选择主题专家3.准备会议相关材料和设施4.会议组织与安排
2、主题专家会议法的主要优缺点
优点：1.具备多方沟通协调功能，利于分析结果的认同推广2.操作简单，特别适合未定型企业
缺点：1.机构化程度低，不客观2.受与会专家个人因素的影响
3、主题专家会议法操作的注意事项
1.注意营造平等、互信的气氛2.会议前周密计划、提供信息和协调保障3.专人记录4.未决事项会后反馈
（三）系统性工作分析方法
一、职位分析问卷法
职位分析问卷法（PAQ）：是一种基于计算机的，以人为中心的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工作分析方法。（麦考米克1972）
1、PAQ的构成
1.PAQ法收集信息的六个类别：信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境和其他特征
2.PAQ法的衡量标准与代码：
1.使用程度U2.对工作的重要程度I3.工作所需的时间T4.适用性A5.发生概率P5.特殊计分S
2、PAQ法的操作流程
1.明确目的2.获取支持3.确定发放4.人员培训5.项目沟通6.信息收集7.结果分析
3、PAQ法的使用
使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职位一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定该职位在职位要素上的得分。
然后将评价结果运用于计算机程序，形成一份报告，得出某种工作在各个维度上的得分情况。
4、PAQ法的主要优缺点
优点：
1.同时考虑了员工与工作两个因素，并将各工作所需基础技能与基础行为标准化地罗列出来，提供依据
2.大多数工作可用5个基本尺度描绘、分级
3.得出工作技能数值和等级后可用来进行工作评估和人员甄选
4.PAQ法不需修改就可以用于不同组织、不同工作，从而使组织间具有可比性，使分析更合理
缺点：
1.高成本、非常繁琐2.访谈任职者和直接主管的工作分析填写人要受过专业培训
3.抽象、不能描述实际中具体活动4.不适用于工作描述和工作再设计
二、管理职位的描述问卷法
管理职位描述问卷法(MPDQ):是一种结构化的，以工作为中心、以管理型职位为分析对象的工作分析问卷。 和PAQ相比有两个特点：1.针对性强2.以工作为导向
1、MPDQ的结构，包含三个板块：1.信息输入板块2.信息分析板块3.信息输出板块
2、MPDQ法的主要优缺点
优点：1.通过计算机程序，降低主观影响，报告以大量图表形式出现，信息充足，简单易懂，提高了管理效率
2.适用于不同组织内管理层级以上的职位分析，具有很强的针对性
3.为管理人员的培训提供依据，也为正确评估管理工作提供了依据
4.为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据，也为工作类职务的建立奠定了基础
缺点：1.结构化问卷在内容多变的管理工作中，灵活性受到了限制
2.由于管理工作的复杂性，有时耗时长、工作效率低、成本较高、投入较大。
3、运用MPDQ法的注意事项
1.管理者通常试图使工作适应自己的管理风格2.管理者总是描述自己实际做了什么、而忘了自己应该做什么
3.管理工作具有非程序化的特点，经常随时间变化，要考虑观察的较长时间。
三、职能工作分析法
职能/职务工作分析法（FIA）：通过总结员工在工作时对数据、人、事的处理方式进行工作职能的分析，并在此基础上归纳出任职说明、绩效标准、培训需求等。
数据：指与人、事相关的信息、知识、概念，可以通过观察、调查、想象、思考分析获得，包括数字、概念等
人：指认或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人
事：指认控制无生命物质的活动特征，这些活动的性质可以以物本身的特征反映出来、
1、职能工作分析的构成
1.FJA依据共同的人与工作关系理论2.FIA的核心是工作分析的职能。3.句法分析技术
4.职业域5.人员指导尺度6.人员特性（性向）
2、FIA法的操作流程
1.回顾现有的工作信息2.安排同主题专家组的小组会谈3.分发欢迎信4.确定FJA任务描述的格式与标准5.列出工作产出6.列出任务7.修改任务库8.产生绩效标准9.编辑任务库
3、FJA结果表达
1.工作名称2.所处行业3.分类代码4.工作简述5.对多执行工作的等级评估6.对工作能力要求评估
4、FJA法的主要优缺点
优点：对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训和绩效评估极其有用
缺点：1.撰写费时费力2.不记录背景信息
四、关键事件法
关键事件：指导致工作成功或失败的关键行为特征或事件。
关键事件法(CIT)：是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中导致工作成功或失败的关键行为特征或事件详细加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
1、关键事件
种类：按其导致的结果不同分为：正向关键事件（积极）负向关键事件（消极）
特点：1.和绩效有必然联系2.关注达成目标过程中的行为或事件
3.关键事件性质判断的依据，如组织文化、胜任力特征、任职资格标准等
2、关键事件法的操作步骤
1.确定某项工作任务的总目标2.确定手机与此项工作活动有关的事件的计划3.采集关键事件
4.编辑关键事件5.总结该工作职位的关键特征和具体的行为要求
3、采集关键事件的几种方法
1.工作会议2.访谈法3.问卷法4.观察法
4、关键事件法的主要优缺点
优点：1.直接描述具体活动，揭示工作信息2.有助于规范员工行为、明确任务要求
3.有助于确定选拔标准和开发培训4、所采集信息用于工作描述，对防范事故、提高工作效率作用很大 缺点：1.收集事件投入大量时间2.缺乏完整性3.受记忆的制约4.在收集、归类、判断过程中会带主观
5、运用关键事件法应注意的问题
1.调查期限不宜过短2.事件数目不能太少3.要兼顾正反两方面事件
（四）、工作分析法的比较与选择
一、工作分析方法的比较
1、工作分析方法使用的工作类型比较
1.访谈法：适用于各类工作
2.观察法：工作简单、标准化、重复性的操作类工人与基层文员
3.工作日志法：除工作循环周期长、技术含量高的专业性工作以外的各类工作
4.问卷调查法：各类工作，但对文字阅读、理解能力较差的人不适用
5.资料分析法：各类工作
6.主题专家会议法：中高层管理职位及关键核心岗位
7.职位分析问卷：操作工人与基层管理职位
8.管理职位描述问卷法：中高层管理职位
9.关键事件法：员工工作行为对组织任务的完成具有重要影响的工作
10.职能工作分析法：各类工作
2、适用的人力资源管理职能领域比较
工作描述：访谈法、问卷法、工作日志法、主题专家法、职能工作分析法
工作分类：访谈法、职位分析问卷法、职能工作分析法
工作评价：问卷法、主题专家法、职位分析问卷法、职能工作分析法、管理职位描述问卷法
工作设计：工作日志法、主题专家法、职能工作分析法
工作规范：访谈法、问卷法、主题专家法、职位分析问卷法、职能工作分析法、管理职位描述问卷法 绩效评估：主题专家法、关键事件法、职能工作分析法
培训开发：访谈法、问卷法、主题专家法、关键事件法、职能工作分析法、管理职位描述问卷法
人员流动：主题专家会议法、职位分析问卷法、职能工作分析法
HR规划：问卷法、主题专家会议法、职位分析问卷法、职能工作分析法
3、工作分析方法使用关注点比较P132
职位多样性、样本规模、标准化、成本、时间、信度
二、工作分析方法的选择
1、方法与目的的匹配性2、成本的可行性3、方法的适用性4、方法使用的便利性
5、时间上的考虑6、信度与效度方面7、培训需求8、标准化
第五章工作分析的结果
（一）工作描述
一、工作描述概述：
工作描述：是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、工作职责、工作关系与工作环境等工作特性方面的信息加以规范和描述的文件。
二、工作描述的基本内容及其编写
1、工作标识：或工作识别、工作认定，是识别某一工作的基本要素，即某一工作区别于其他工作的基本标识。
包括1.工作名称2.工作身份（所属部门、上级、等级、编号、薪酬范围、所辖人数、定员人数、工作地点）
2、工作概要：或工作目的,指用简练的语言概括工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标。 （工作依据）+工作行为+工作对象+工作目的
3、工作关系：1、该工作在组织中的位置2.任职者与组织内外的联系
4、工作职责：是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任、所需要完成的工作内容及其要求。
5、工作权限：是指根据该职位的工作目标和工作职责，组织赋予该职位的权限范围，层级与控制力度。
6、绩效标准：是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。
7、工作环境：是经常性工作场所的自然环境、安全环境（工作危险性）和社会环境。
三、工作描述编写示例：1.工作名称2.直接上级3.直接下属4.主要责任
5.要使用的特殊设备或工具6.与其他岗位的关系7.工作条件8.特殊要求
（二）工作规范
一、工作规范概述
工作规范：或岗位规范、任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。
二、工作规范的基本内容
1、身体素质要求2、教育程度要求3、资格证书要求4、知识要求5、工作技能要求
6、心理品质要求（能力、个性特质）7、经历要求8、道德要求
三、构建工作规范的方法
1、基于逻辑推导的工作规范构建（普遍适用、但准确性相对低）
2、基于统计数据验证的工作规范构建（准确性高、成本高、仅用于通用要素）
3、基于定量化工作分析方法的工作规范构建（准确性高、普遍适用、成本高）
四、工作规范的编写示例：1、职责总述2、工作时间3、资格条件4、考核项目5、本岗位后备来源
6、健康状况7、年龄性别要求8、工作条件9、其他补充事项
（三）工作说明书的编制
就是对工作分析的结果（工作描述和工作规范）加以整合从而形成具体的企业法规效果的正式文本的过程。
一、工作说明书编制的质量标准
1、准确性2、系统性3、完备性4、普遍性5、实用性6、预见性7、逻辑性8、简约性9、统一性
二、工作说明书的形式
叙述式、表格式、复合式
三、工作说明书内容安排
工作标识、工作概要、工作职责、工作关系为任何一份工作说明书必备的核心内容，其他内容可根据目的选择
四、工作说明书编写的常见问题
1、职责界定缺乏系统性2、工作描述表达方式不规范、用于不准确
3、工作说明书的编制缺乏实用性4、宣传不到位、员工不理解5、工作规范与工作描述之间缺乏内在联系
五、工作说明书编制的注意事项
1、对工作分析的结果取得一致认同2、定位清晰、高层认同3、格式统一，用语准确，内容得当
4、及时沟通5、编制工作描述的具体事项（1.责权利一致2.与组织结构等保持一致3.职责范围清晰）
6、编制工作规范的具体注意事项
1.工作规范应结合本组织实际情况来确定2.工作规范应以工作描述为依据来拟定3.不与有关法律规定相抵触7、总结与修改
六、工作说明书的编制
第六章工作分析在人力资源管理中的应用
（一）工作分析在人力资源管理中的应用概述
一、工作分析在人力资源管理中的用途
1、建立人事制度2、HR规划3、定编定员4、人员招聘配置
5、绩效考核6、薪酬管理7、员工培训8、工作设计9、职业生涯管理
二、工作分析结果的主要应用
1、人事制度的建立健全2、人力资源规划3、定编定员4、人员招聘配置
5、绩效考核6、薪酬管理7、员工培训8、工作设计9、职业生涯管理
（二）工作分析在人力资源规划中的应用
一、人力资源规划概述
1、人力资源规划：是指一个组织科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种必需的人力资源的计划。
一般包括1.岗位职务规划2.人员补充规划3.教育培训规划4、人力分配规划
2、人力资源规划的步骤
1.明确企业战略目标2、收集信息、进行供需预测3、制定政策4、进行实践5、控制和反馈
二、工作分析的人力资源规划
1、工作分析的需求预测分析（1.工作职责分析2.工作规范分析3.发展战略、组织文化环境等的分析）
2、工作分析与供给预测分析（1.确定所需人员的标准2.提供供给预测分析的资料）
3、工作分析与人力资源政策（1.供求平衡2.供给不足3.供给过剩）
4、工作分析与人力资源规划的控制与反馈
（三）工作分析在绩效考核中的应用
一、工作分析对考核的作用
1、工作说明书是绩效考核的指标来源2、工作关系决定绩效考核的参与主体3、工作特性决定绩效考核的方式4、工作特性决定绩效考核的周期5、工作分析结果的细化程度会影响绩效考核的结果
二、绩效考核指标的设计
1、基于工作分析的绩效考核指标设计
1.从工作职责中提取绩效标准2、进一步筛选绩效标准
3.考核指标的操作化（1.计算方式2.信息来源3.权重4.登记定义5.操作细则表）
2、基于战略分解的KPI考核指标设计
1.KPI的含义与特点
关键绩效指标(KPI)：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生可操作的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指标。
特点：1.战略导向性2.关键性3.可量化
2.KPI体系与工作分析的关系（1.中高层职位的绩效指标体系2.基层职位的绩效考核体系，1-2或者没有）
（四）工作分析在人员招聘中的在应用
一、工作分析与人员招聘的关系P197
二、工作分析与招聘广告
1、职位名称（直接来源于工作说明书的工作标识）
2、工作内容（根据工作说明书的工作概要和工作职责不分提炼而得）
3、招聘条件（来自工作说说明书的工作规范，经过提炼）
三、工作分析与人员甄选的关系（工作说明书是人员甄选各个环节的依据和标准）
四、工作分析与面试的关系
1、面试的评价结构（1.面试的评价内容：通用、个性化要求2.面试的评价方式与手段：提问和观察）
2、面试的种类（1.结构化面试2.非结构化面试3.混合式面试）
3、工作分析对面试的贡献（帮助确立面试中所需考察职位、知识、经验与能力要求上）
（五）工作分析在人员培训汇总的应用
一、培训流程
1、培训需求分析2、制定培训计划3、实施培训计划4、评估培训效果（组织层面、个体层面）
二、工作分析与培训的关系
1、培训需求分析的三个层次（1.组织分析2.任职资格分析3.人员分析）
2、工作分析与培训需求的关系（1.工作分析与组织分析2.工作分析与任职资格分析、人员分析：显性、成本）
（六）工作分析在薪酬管理中的应用
一、薪酬设计原则（1.内部一致性2.外部竞争性3.激励性4.经济型5.合法性）
二、工作分析与薪酬管理的关系
组织的薪酬设计必须建立在科学的工作评价基础之上而工作评价的依据来自工作分析所形成的工作说明书。工作分析是薪酬体系设计的前提和基础
三、工作分析、工作评价与薪酬管理
工作评价在薪酬管理中的意义：1.使员工感受到了薪酬公平2.使员工行为有的放矢3.为薪酬体系修改提供基础）
第七章工作评价
（一）工作评价概述
一、含义及特点
1、工作评价：就是在工作分析的基础上，采用一定的方法对各岗位在组织中的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行评价，确定岗位相对价值的过程。
2、工作评价的特点：
1.对事不对人2.是对职位贡献价值的评价3.对相对可比较价值的评价4.是对企业各类具体劳动抽象化过程。
二、工作评价的原则
1、适用性2、标准化3、过程参与4、结果公开
三、工作评价的流程
1、工作分析及工作说明书的审核2、成立工作评价小组3、选择基准职位4、明确工作评价方法，构建相应的工作评价体系5、对工作评价小组有关人员进行培训6、工作试评7、工作职位的正式评价8、撰写工作评价报告
四、工作评价的作用
1、确定职位等级的手段2、建立薪酬体系的基础3、确立职业发展路径的依据
（二）工作评价的历史沿革
一、工作评价的形成和发展（20世纪初：泰勒20世纪20年代：美国职位分类法P220）
二、工作评价在中国的发展及应用（1961-1965国营工业企业工作条例等80年代按劳分配90年代以来~）
（三）工作评价的基本方法
一、排序法
排序法：或排列法，是在不对工作内容进行分解的情况下，由评定人员凭自己的经验和判断，将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定职位等级的一种工作评价方法。
1、三种方法：1.直接排序法2.交替排序法3.配对比较法
2、排序法的操作步骤:1.工作分析2.职位排序3.结果汇总
3、排序法的优缺点
优点：1.简便直观2.整体的评定，避免了争论3.特别适合小型、生产单一的企业
缺点：1.不能熟悉所有职位2.评价主观、易受干扰3.本身无法定级
二、分类法
分类法：或归级法，是在工作分析的基础上事先进行总体职位分类和等级描述，制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将他们归到各个级别中去。
1、分类法的操作步骤
1.工作分析、收集资料2.职位横向分类（原则：单一性、程度、时间、选择、实用）3.职位纵向分级
4.建立职位级别体系5.将职位归到合适的级别中去，确定职位相对价值
2、分类法的优缺点
优点：1.简单、费用少2、等级标准有一定依据、较排序法客观3.工作变动也容易定级
4.适合于对大量工作职位进行评价5.应用灵活，实用性强，为劳资谈判留余地
缺点：1.划分和界定等级有一定难度、主观2.较粗糙，难以量化关系，无法直接用于薪酬体系
三、因素比较法
因素比较法：或要素比较法，是选择多种付酬要素，并按所选定的多种要素分别对职位进行排序的工作评价方法。
1、因素比较法的操作步骤
1.进行工作分析，确定付酬因素2.选择基准职位3.分析基准职位，分配工资到报酬因素上
4.将待评价职位与基准职位进行比较5.将分布在各个付酬因素上工资率相加汇总，得到工资水平
2、因素比较法的优缺点
优点：可直接计算出具体报酬，可以反映职位间相对价值关系
缺点：因素比较操作难度大，付酬因素赋值技术复杂，成本高，最不常用。
四、要素计点法
要素计点法：或点数加权法、点数法，是在工作分析的基础上，先选定若干关键性评价要素，确定各要素的权数，并将每个要素分成若干不同的等级，然后对各要素的各等级进行界定并赋予一定分值，这个分值也成为点数，最后按照这些关键要素对职位进行评价，计算出每个职位的加权总点数，以此确定职位的相对价值。
是一种比较复杂的、量化的工作评价方法，为大多数国家常用。
1、要素计点法的操作步骤
1.进行工作分析2.确定评价要素3.确定不同评价要素的权重4.定义评价要素5.划分及界定要素等级
6.各评价要素等级的点数配给7.进行工作评价，得出各职位的总点数8.建立职位等级表，评定职位等级
2、要素计点法的优缺点
优点：1.主观随意小2.客观较易为人接受3.通俗，易推广4.方便对新增职位评价
缺点：1.费时，费人力2.确定评价要素和权重有难度3.不完全客观和科学，带一定主观
五、海氏评价系统
1、三个评价要素：1.技能技巧（专业知识技能、管理诀窍、人际技巧）
2.解决问题的能力（思维环境、思维难度）
3.责任（行动的自由度、对工作结果的影响、财务责任）
2、利用还是评价系统来评价三种主要的付酬因素时，还必须考虑各工作的“形状构成”，以确定该因素的权重。
组织中的三种工作类型：上山型（责任比能力重要）、下山型（责任不及技能和能力）、平路型（三种并重）
（四）工作评价方法的比较与选择
一、工作评价方法的比较
工作评价几种发放的主要区别在于：1.划分维度和要素时，粗放与细致程度不同2.比较的方式不同 四种基本评价方法的比较P245四种工作评价方法在实践应用中的比较P246
二、工作评价方法的选择
1、所评价的工作稳定性2、工作职责的清晰程度3、工作数量的多少
4、薪酬体系的特点5、组织文化的特点6、工作评价资源的充分性
（五）工作评价的实施
一、工作评价中可能遇到的问题及其应对
问题：1、拒绝执行工作评价结果的现象有可能发生2、劳动力市场对工作评价和薪资决策之间的关系冲击 应对：1、依据薪点决定薪资的过程中，考虑“人”的因素2、强化HR部门的功能和权力3、区别对待职位
二、工作评价中应注意的问题
1、工作评价必须以准确的工作分析结果为依据2、选择合适的工作评价方法3、慎重选择基准职位
4、选择关键的评价因素5、给予员工参与的机会
第八章工作设计
（一）工作设计的概念和目的
一、工作设计的概念
工作设计：是将组织的任务组合起来的构成一项完整工作的方式，它确定了关于一项工作具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必备的工作能力、所从事的日常工作活动以及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。
为了有效实现组织目标并满足需要，不断提高工作绩效，需要对工作内容、职责、权限和工作关系等各方面进行分析和整合，这个过程就是工作设计。
二、工作设计的目的
1、改变工作态度2、明确工作内容3、规范工作行为4、提高工作绩效
（二）工作设计的内容和原则
一、基本内容
1、工作内容2、工作职责3、工作关系4、工作的产出5、工作结果的反馈6、任职者的反应
二、工作设计考虑的因素
1、环境因素（1.人力资源市场状况2.社会期望）
2、组织因素（1.专业化2.工作流程3.工作习惯）
3、行为因素（任务同一性、技能多样性、员工自主性、信息反馈性等）
三、工作设计的基本原则
1、因事设岗2、动静结合3、工作满负荷4、工作环境优化5、员工能力开发
（三）工作设计的程序
一、工作设计的基本程序
1、组织任务的确定阶段（1.内外环境分析、2.组织定位分析、3.组织任务分析）
2、部门任务确定阶段（1.分析并改进业务流程2.组织结构设计3.部门工作任务的确定）
3、岗位工作任务的确定阶段（1.设计部门内的岗位2.界定岗位工作3.形成设计文件）
二、新组织的工作设计
1、分析阶段（1.组分析2.组织任务分析3.组织流程分析）
2、设计阶段（1.设计组织系统结构2.设计组织部门结构3.确定组织结构框架
4.确定部门工作任务5.任务分解和设计6.确定岗位及工作职责）
3、文件编制阶段
三、既定组织的工作再设计
1、组织分析2、工作分析3、问题诊断4、针对问题对工作的再设计
1.工作专业化2.工作轮换3.工作扩大化4.工作丰富化
工作轮换：是将员工从一个岗位调到另一个岗位以扩展其工作经验的培训方法