2014
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结
项目单位：SSXX房地产开发有限公司
总 结 人：
日 期：2015年1月18日
2014年度工作总结
在过去的2014年度，对于房地产行业来说是一个极其动荡、艰难的一年；是深度调整、重新洗牌的一年；也是近10年的政府强势调控逐渐淡出回归市场的一年。从2014年初浙江杭州为代表的降价风潮，逐步蔓延全国。7月份前的量价齐跌，库存高企，似乎成了房地产业的主基调。之后随着各地限购政策的放开，以及“9.30”、“10.31”央行新政的出台，市场逐步探底后，有步出低谷的希望。然而，政策的效应以及市场的自身原因与反应，注定了2015年房产行业仍旧是艰难与希望并存的一年。如何把握时机，顺应市场变化，对于我们这个新的团队来说是极为重要的。为了项目在2015年有一个良好的开局，也为了在即将到来的新的机遇，我们必须认真总结过去一年的得与失，找出问题所在，思考解决问题的方法。关注每一个细节，脚踏实地，步步为营，强化执行，全力以赴，才能够取得预期的目标。
一、 存在的问题：
1、 项目开发报批工作节奏缓慢：
2014年7月份，随着项目公司的组建，人员招聘、项目开发的市调、SS市政府报批流程的了解等各项工作也逐步进入正轨。原本我们计划2014年底前完成项目规划许可证的报批工作，但是没有达成预计目标。总结存在以下几个方面的问题：1）、项目设计公司招标工作的进度缓慢。由于沟通不顺畅，组织机构不完善，使得前后进行了两次招标，延误了至少两个多月的时间；2）、项目设计招标文件的不完善，目的性不强，使得招标后，商务谈判
推进缓慢，至少影响了一个多月时间，招标成果也不尽理想；3）、项目定位举棋不定，缺乏科学合理的预判，使得规划设计工作开展的缓慢。首先，任何一个关乎项目开发的招标工作，都必须有一个负责牵头组织的责任主体，有一个相对完善的管理制度与工作流程，有一个强有力的执行团队。其次，招标文件必须同时关注招标过程的公正、公平、公开的原则，必须同时关注技术标与商务标。我们的这次招标工作，缺乏组织管理，透明度不足，同时缺乏商务标。因此，使得招标的成果大打折扣，也使得后期与汉森设计公司的商务谈判工作推进缓慢。再者，我们对SS房产市场的风险不够重视，过分强调容积率的效益，而忽视了市场的真实面目。我们认为，房地产项目的开发，必须按照房地产行业自身的思维模式去运营管理。其核心就是：房地产是一个资金密集型的行业，财务成本是最大的成本之一。同时，财务成本与机会成本是制约房地产收益的两大要素。“短期看政策，中期看货币，长期看市场需求”，是房地产的一大特点。由于以上问题的存在，使得项目整体推进进度至少延误了近四个多月时间。加上项目报批工作跨年度，遇上春节，无形中又将延误一个多月。这个教训可谓深刻。另外，项目开地块收地工作推进缓慢。除了政府历史遗留问题等原因外，我们主观上不够重视，给予政府的压力不足也是原因之一。说明，我们的工作还存在着拖沓现象，在今后的工作中必须加以改进。
2、 组织、制度流程的不完善：
由于地产事业部以往缺乏成熟有效的管理制度工作流程，以及组织机构不够完善。因此，工作中缺乏统一协调，绩效考核，责任追究制度便无法得到有效地进行。SS项目公司编制了一份工作流程与管理制度，进行了多轮的修改，但是没有最终得到批复与执行。这项工作如果长期得不到落实，将会严重制约公司的正常发展。
二、 解决的办法与措施：
针对项目开发的时间延误问题，我们决心2015年底必须以完成开盘为目标，编制了各项工作计划，并严格按照计划时间节点推进。我们的解决办法以及措施有：1）、给政府持续施压，加快收地，场地平整，现场围墙的施工；2）、在之前良好沟通的基础上，进一步保持与政府规划、国土、建设等部门的工作联系。分阶段将设计成果与相关部门沟通，争取项目规划报批工作一次性通过；
3）、针对设计公司的工作进度与设计质量，我们将保持每周至少一次专题会议，及时发现问题，解决问题。加强过程中的控制，避免问题集中出现，而延误时间；4）、强化工作流程、组织纪律与员工的思想教育统一等工作。凡事按规矩、按规律做事，拒绝多头指挥，各说各话；5）、强化绩效考核、责任追究制度。细化岗位职责，用绩效考核的手段确保团队的整体效益；6）、加强员工的职业素养培训，关注员工的职业规划，从而强化团队的凝聚力与责任感；7）、工作目标一旦确认后，强调执行中的及时纠偏，杜绝完美主义而贻误战机；8）、在思想上必须明确一切技术手段、
管理手段都是为了效益这个中心目标服务的。思考问题必须围绕效益这个基准点，把握好利弊，正确处理各项矛盾。
三、 经验的总结与教训：
总结2014年度的项目开发经历，我们觉得以下几个方面的经验是值得总结的：1）、决策前的论证。我们的决策体系尚未建立，大多是根据个人建议，缺乏集体研讨。给到董事长的决策建议，没有形成体系，使得董事长的决策难度极大，甚至偏颇。建议我们的管理者，必须明白一个道理。那就是，我们的集体研讨，得出的统一与分歧都是我们工作的成果，不应该支离破碎地交给董事长，而应该统一汇总后向董事长统一汇报。董事长做的是选择题，而非是非题，更非问答题。否则就是我们的失责，也是在逃避责任。此风不可长；2）、目标明确了，方向正确了，必须有效地提高工作效率。强化执行力度，执行效率使我们必须修正的现状。我们的工作之所以效益、效率不高，与之有关。往往是我们的某些管理者，要么怕承担责任，要么太追求完美，工作中举棋不定，使得时间一再耽误。工作就像打游戏，必须一关一关地过，没有不变的定式，只有做了才知道问题所在，也才能够拿出办法解决它。因此，强化执行，强化执行中的及时纠偏才是最有效的工作方法；3）、注重市场的变化，加强快速反应能力，杜绝理想主义。市场的变化是不依人的意志为转移的，机遇与风险往往就是一堆孪生兄弟。在这瞬息万变的市场面前，我们必须时刻保持危机意识、风险意识。控制好风险，才能赢得机遇。
四、 取得的成绩：
2014年7月，项目公司运作后。我们积极布局，在很短的时间内，摸清了SS市房产开发的报批流程与组织机构。并在短短的一个月内，与政府相关部门建立了良好的沟通工作关系。董事长审时度势，确定了降低容积率，增加密度，采用别墅加高层的物业形态，以适应市场的变化，我们的规划设计难点就是如何突破规划设计条件的更改。针对这项工作，我们积极攻关，针对SS市政府被国家审计局及广东省纪委的联合检查的复杂局面。我们认真分析，抓住有利环节，步步为营，扎扎实实地取得了对我有利的机会。目前，这项工作已基本在政府层面取得了支持。只要我们规划设计工作完成，我们坚信可以取得成功。我们开发地块由于历史遗留问题，十分复杂。政府亏欠农民的补偿地、亏欠补偿金、政府违规征地等等问题交织在一起。使得我们的地块一动工就会迎来村民的群体闹事。针对这一现象。我们坚持与村委会建立良好的工作关系与私人感情，及时了解与掌握动态与信息，积极周旋。同时，找市政府相关领导不断施压，争取到了120亩的村民保留地的指标。对比起我们周边地块的收地工作，我们少走了许多弯路，推进速度也大大加快了。周边的开发地块，少则3年多，多则5年多都无法动工。而我们用了半年时间，目前已进入清表与围墙的施工工作。这得益于我们扎扎实实地工作，以及对形势变化的准确把握。在关乎企业的利益，我们以理据争，有礼有节。比如，政府想在清表工作中模糊利益，让施工单位找我们要所谓
的误工费用。我们明确地表明，清表工作中出现的误工费用与我无关，是政府的责任。我们只实事求是地承担，围墙施工时可能产生的合理费用。经过几轮谈判，政府与施工单位也无其他理由理由再推脱，目前的开工政府与施工单位也无停下的可能，为我们顺利开发打下了良好的基础。
五、项目的前景：
随着广东省委提出的“广清一体”的战略思路，由广州市政府副市长李新全为总指挥的工作组成立。2015年起，在我地块周边将有投资近400亿的“华南声谷”、华南师范附中等大型项目的开工建设，未来将会集聚15万人口。对于我们暂时冷清的地块，将迎来热炒，地块的成熟度也会越来越高，这是一个极好的机遇。为此，我们项目公司，将会以更高昂的热情，更细致地工作，更为谨慎地态度投入下一步的工作。我们的基本思路是，项目先期少量入市，丰富产品线，坚持以刚需与刚需改善型客户为目标，以严格控制成本、低开高走、高成交率为目标的运营管理思路。确保项目的风险最低，同时根据市场的实际反应，及时调整我们后期的开发定位，使得项目利益的最大化。充分嫁接政府的利好资源，带旺地块的同时，让项目在SS房产市场树立良好的口碑与良好的市场占有率。为此，我们争取在5月份左右先期开发建设我们的会所作为销售中心，本着样板先行的思路，在开盘前做好样板房、景观示范区的建设。提前做好项目的推广宣传工作，为项目顺利开盘，创造有利的蓄客氛围与蓄客时间。在总包单位的选择上，我们建议不要迷信总包单位的所谓资质，要注重的
是项目经理的个人实力与个人人品，以及如何让其利益与我方利益的捆绑，风险共担。为了顺利获取客户签约后的银行按揭放款，我们建议编制一名按揭专员。专门针对销售部、财务部与银行间的联系、信息传递、放款跟踪等工作。其薪资模式与销售部的业绩及回款率，双重考核，这样会大大提高我们的汇款效率。坚信，2015年必定是XXSS项目的美好元年。我们团队有信心围绕董事长的要求，利用好一切有利机会，全力以赴做好各项工作，确保项目的利益最大化。
总结人：XX
2015年1月18日