内容提要
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有力的支持。 关键词 人力资源 日常工作 流程
目录
一、人力资源日常工作………………………………………………………1 （一）技巧之一：选一个好老板……………………………………………1 （二）技巧之二：做事之前先做人…………………………………………1 （三）技巧之三：培训老板…………………………………………………1 （四）技巧之四：走群众路线………………………………………………1 （五）技巧之五：要入行……………………………………………………2 （六）技巧之六：要内方外圆………………………………………………2 （七）技巧之七：定好方向…………………………………………………2 （八）技巧之八：打好基础…………………………………………………2 （九）技巧之九：有的放矢…………………………………………………2 （十）技巧之十：要务实……………………………………………………3 （十一）技巧之十一：做该做的事…………………………………………3 （十二）技巧之十二：要界定权限…………………………………………3 （十三）技巧之十三：要树立威信…………………………………………3 （十四）技巧之十四：借用外脑……………………………………………3 （十五）技巧之十五：系统性………………………………………………3 二、人力资源管理流程………………………………………………………4 （一）工作分析………………………………………………………………4 （二）人力资源规划…………………………………………………………4 （三）招聘和录用……………………………………………………………5 （四）培训和开发……………………………………………………………6 （五）绩效考核………………………………………………………………6 （六）薪酬激励………………………………………………………………7 三、结语………………………………………………………………………7 参考文献………………………………………………………………………7
人力资源管理日常工作与流程
一、做好人力资源管理的先决条件
（一）具有一定资历的管理人员
越来越重视人力资源工作，但也有一部分老板思想落后，文化素质低，固执，不愿意接受新鲜事物，如果遇到这样的老板，建议你不要在浪费时间，赶快另谋高就，不然只有两种结果，一是到企业倒闭你才走，一种等到老板改变过来，你的青春也不在了。“江山易改，本性难移”。 从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗?”“我当然能。”青蛙回答。“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢?”蝎子反问。“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说得也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突破弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势严重的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢?蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。”“我知道。”蝎子一面下沉一面说。“但我是蝎子，我必须蜇你。这是我的天性。” 俗话说：“江山易改，本性难移。”每个人各有自己的优缺点，独特的思维方式和交往风格。作为一个优秀的管理者应该意识到：改造一个人是有限度的。我们需要做的不是试图消除这些弊端，而是把他们的优点合理地加以利用，尽量避免他们的缺点，并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。
（二）走群众路线，积极为人民服务
任何方案、制度的制定必须广泛征求意见，我想如果你主动谦虚一点，大家都愿意参与，别人也会感到被尊重，不存在逆反心理，同时也为你的制度作一次宣传，自然制度执行起来就顺畅多，中国人有一个特点，在制定制度时大家都没意见，但在实施制度时个个意见纷纷，所以必须沟通到位。
人力资源经理需要清醒地面对这个事实：工作对人而言，已越来越成为一种重要的生活方式，而不再是单纯意义上的谋生手段;工作也不再与个人生活相分离，所有人员都一样，工作不快乐，生活也不会很幸福。现在，人力资源工作的核心价值之一，是调动员工的积极主动性;而人力资源经理所面对的员工群体越来越复杂，他们来自不同时代、不同年龄段、不同家庭背景、不同生活环境，他们拥有多元化的价值观。可以想象，如果人力资源经理不了解人力资源制度的作用对象――员工，不了解他们期望从工作中获取什么、期望工作给他们的生活带来什么，不了解他们看重或关注什么、关心或担心什么，人力资源制度就必定“有眼无珠”、“无的放矢”，所以必须走群众路线。
（三）做好日常培训，提升业务水平
人力资源经理必须要熟悉行业基本情况、公司的整体运作，熟悉各项业务流程，了解隐型组织情况，了解各系统负责人的个性，了解企业的发展阶段和发展战略，总之，对公司的情况应做到如数家珍，只有这样你才知道HR工作应如何开展。 很多人力资源经理在认识上存在一个误区：人力资源工作是个专业工作，对公司的经营和业务自然是“外行”;只要掌握好人力资源的专业技术，就能做好人力资源工作。恰恰相反，不了解公司经营和业务的人力资源经理，不可能做好人力资源工作。对人力资源经理而言，专业技术根本不是主要的。人力资源经理要走出去，走到企业高层领导关心的地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去。只有这此才能更好地理解经营和业务需求，把握管理要点，服务好内外部客户。
（四）要内方外圆
思方行圆，规章制度要不折不扣的执行，但不等于没有灵活性，在制定规章制度时就应该考虑灵活性，古人说得好：“水至清则无鱼”，管理的最高境界不是完美，而是有残缺的，如何做到既不违反制度又把事情圆满做好，这需要技巧，也是一门艺术。 海尔大厦4根柱子、12层、365面窗，外形四方的，而在大楼内部却是圆的，四方代表原则性，圆型代表了灵活性，表示海尔人的做事风格思方行圆。我觉得这一点在任何企业都一样，对人力资源经理来说更要懂得思方行圆。郑板桥说得好：“难得糊涂”!
（五）定好工作核心方向 不管理企业发展到什么阶段，必须制定公司人力资源战略规划，理清工作思路，正所谓“思路决定出路”，如果思路不清晰，不可能做好HR工作，同时还必须做好年度、月度人力资源工作计划，实行“PDCA”循环，
不断调整计划，扎实做好每项工作。 我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等。同时，我国许多民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业发展极为不利。
现在人力资源管理荐在一个通病，就是基础不扎实，就草率引入各种模块，肯定要失败，例如培训调查分析没做好，还不知道公司究竟需要什么培训，就马上进行大量的培训，就好像病人胃病医生开的却是头痛药给病人，既没有把病人医好，反把病人医坏，肯定是吃力不讨好。所以要把各项人力资源基础工作做好，把工作分析做好。
（六）、工作认真负责、务实
HR沸沸扬扬几年后，不管是务实的经营者还是人力资源专家，又似乎怀旧了，主张一切得从根本开始!近段时间，珠三角一家知名人才机构也在开展一场“人力资源回归起点”的大讨论，结果也是众多的资深HR及经营者异口同声地认为，要做好HR工作，还得有一颗脚踏实地的心，只有从实际出发，人力资源管理才能实现其应有作用与价值，同时也印证那句耳熟能详的名言：实践是检验真理的唯一标准! 把一些业绩做出来，老板自然支持你。
要搞清楚人力资源部门的定位问题，一定要弄清楚哪些事情应该做，哪些不应该做，特别要与行政事务划清业务，不能陷入行政事务，搞不好HR经理只能变成办事员，不能眉头胡子一起抓，注意事情的轻重缓急，有的事情做多了反而吃力不讨好，一定要做你应该做的事情。 许多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多。在短暂的人生面前，做正确的事情是“延长”生命的最好办法。 正确的时间，出现在正确的地方，面对正确的对象，做正确的事情，是一切成功的根本。 记住该记住的，忘记该忘记的。做应该做的，不做不应该做的。
（七）要树立领导威信，提升领导才能
刚才谈到有一定权限以后，要把握好运用好你的权力，有时候要懂得杀鸡教狗，软硬兼施，通过你的权力影响力和非权力影响力(个人魅力)树立权威，加强个人的修为，成为隐型组织的领导。 HR经理在企业的威信如何，绝对是影响了整体企业人力资源工作的开展，这一点我觉得很重要。你的威信来自几方面，一方面是老板赋予你的职权，一方面来自你的为人处事，以身作则，一方面来自你的学识。而更重要的是综合表现来自于个人影响力。 HR经理人必须加强内功的修练，包括为人处事、理论知识、实践经验等方面，古人云：“修身，齐家，治国，平天下”。当你修练到一定程度时很多道理自然会明白。 通过个人权威的树立、争取老板的支持和重视、成功开展各项HR工作，提升部门的重要性，增强部门荣誉感，参与企业战略的制订，逐步扮演好人力资源四个新角色。
（八）活用头脑风暴，提高员工的战斗力 俗话说：“外来和尚好念经”，一点都没错，一方面他的道行确实高，可以指点迷精，另一方面，即使不高，因为他是外来的大家相信他高，同样的方案你做出来和他做出来被认同的程度绝对不同，聘请一个管理顾问或培训老师没坏处。 不过说实在的外来和尚所带来的理念可以借鉴，但适用性、可操作性不如我们，往往和尚一走经书就藏起来，再也没人去念。
人力资源管理体系是一个大的系统，做各项工作时要考虑系统性，要进行系统思考，海尔的优势在于它的管理制度的体系化、系统化，张瑞敏说：“考虑问题也要系统化，不能就事论事，要把同类的事情系统考虑”。但我们常常发现，企业的许多方面，如战略管理、绩效管理、薪酬体系设计、都是相对独立的，不能成为一个互动的体系，有的甚至自相矛盾。 做人力资源工作每个模块要做成一个系统，才能有效果，例如搞企业文化建设，你只搞一次活动，不可能有效果，只有从理念层、制度层、行为层等几个层面系统考虑，共同推进，经过一年半载，就可以见到一定的效果。
二、人力资源管理流程
（一）工作分析
工作分析是人力资源管理所有职能的基础、前提。 1．为人力资源规划提供依据； 2．核定相关人力成本；
3．明确员工的工作职责和范围； 4．帮助企业找到岗位所需人员；
5．是员工培训，职业生涯设计的依据； 6．为绩效考核工作提供考核依据； 7．是公平薪酬方案的依据。 （二）人力资源规划
目的在于使人员需求量和拥有量，在企业未来发展过程中相互匹配。
根据编制，本公司定期召开人力检查会，就现有人员适职与否、流动率、缺勤情况及应储备人力及需求人力做正确、客观的检查建议，作为人事科研订人力计划，办理开拓人力来源的参考依据。
人员拨补申请作业程序如下
1．各单位如须增补人员，先至人事科领取“人员拨补申请单”填妥后，汇人事科办理。
2．人事科接到申请单后，应调查所申请人员是否为编制内所需求，其职位薪资预算是否在控制内，其需要时机是否恰当等问题。
3．人事科调查后，即就申请人员的来源做正确的拟办建议，呈总经理核准后，根据指示办理招募预备工作。
4．人员拨补申请单经批示完毕后，均应转回申请单位，人事科凭副本办理。 （三）招聘和录用
1．人事科收集人员拨补申请单至一定时期，即行拟订招募计划，内容包括下列项目： （1）招募职位名称及名额； （2）资格条件限制； （3）职位预算薪金； 2. 预定任用日期；
3. 通报稿或登报稿(诉求方式)拟具； 4. 资料审核方式及办理日期(截止日期)； 5. 甄试方式及时程安排(含面谈主管安排)； 6. 场地安排； 7. 工作能力安排；
8. 准备事项(通知单、海报、公司宣传资料等)。 （四）培训和开发
职前训练：新进人员于报到后，人事单位应办理以下职前教育： 1．介绍公司沿革、经营方针、工作环境； 2．简介各部门组织、职责、作业状况； 3．出勤规定及注意事项； 4．介绍各部门办公室及主管。 （五）在职训练：
1．人事单位于年度开始，依所需训练目标、对象、课程、教材、预算，拟订训练计划。 2．人事单位于训练期中，应严予考核。
3．员工于接受训练后，视需要提出心得报告，成绩优劣列入考核依据。 专业训练：
4．专业知识，视必要可办理专案训练。
5．搜集专业报导或讲座教材，印发给每位员工。
6．各一级主管可自行申请或由公司指派参加国内外各种训练机构举办的讲座、观摩、训练。 训练作业应另参照“训练办法”规定办理。
（六）绩效考核
考绩分年度考绩与临时考绩两种，其处理程序如下： 1．年度考绩
每年度终了由人事单位提供考核表，分甲、乙两种，并予登记年度出勤资料、奖惩资料后依人事权限划分表，逐级考评核定等级，作为年终奖金发放及定期晋级的参考依据。
2．临时考绩
为申请升降职，应附办理临时考绩，以作上级批示决策参考依据。考绩表办理完毕，存于个人资料袋内，并予以登录。考绩作业应另参照“考绩办法”规定办理。
（七）薪酬激励
人事单位应于每月25日整理上月26日以后到职的新进人员甄选报名单，据此填制“薪资通知单”办理核薪，并由单位主管签署，转呈总经理核定，再登录于“薪资名册”后，再转会计单位作业。
人事单位应于每月25日整理本月份涉及调薪的人事异动申请单及考核表，据此填制薪资通知单办理调薪抄录，由人事主管审核签章后与单位主管会签，登记于薪资名册，转会计单位作业。
经批准离职案件，人事单位应据此填制薪资通知单办理停薪，由人事主管审核签章，登录于薪资名册后转会计单位作业。核薪与调薪案件于归档前，应登录于个人资料卡内。除人事单位应备一份全公司人员薪资名册外，各一级单位亦应备一份所属人员薪资名册。薪资作业应另参照职薪办法中职薪等级表及有关规定办理。
三、结语
人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
参考文献：
①朱圣开，岗位考核比例激励法，人事用工制度改革新方法，邮电企业管理，2001年18期 ②贺国华，用激励法培养学生健全人格的尝试，江苏教育研究，2004年12月第3版 ③宁金良，万春江，抚松实施“五位一体”激励法，党建文汇，2004年11月第1版 ④海萌辉，饭店“人力资源”八大激励法，连锁与特许，2005年07期