法国农业信贷银行简介 法国农业信贷银行（Crédit Agricole）为法国最大的银行集团，为欧洲第四大，全球第六大银行集团，同时也是苏伊士集团成员。2001年，它管理的资产总值达1,365亿美元，下设巴黎、伦敦、米兰、香港、新加坡及东京6个地区管理中心。法国农业信贷银行曾经为英吉利海峡跨海隧道工程、巴黎迪士尼乐园等大型项目提供融资服务。
法国的半官方专业银行。1926年正式建立。总部设在巴黎。1885年法国农民为解决短期资金周转问题，建立了互助性质的农业信贷地方金库。1920年，法国政府设立了国家农业信贷管理局，1926年改名为国家农业信贷金库。农业信贷银行的结构呈金字塔形，底层是3009个地方金库，中间是94个区域金库（每省1个），上层是国家农业信贷金库。国家农业信贷金库是官方机构，是联系国家和农业互助信贷组织的桥梁，受法国农业部和财政经济部的双重领导。
法国农业信贷银行是一家互助公司，既是一家在金融、商业和法律上统一但决策分散的集团，也是一家拥有三层组织结构的合作集团。CNCA是农业信贷银行的中央银行机构，是集团管理和监督的核心，其主要股东是48家地区性银行。地区性银行旗下的2672家分行（全法国）也是地区性银行的主要股东。地区性银行和集团关系通过协调机构FNCA进行。
主要职能是：参与制订国家农业信贷方面的政策；控制和协调各区域金库的业务；具体管理各区域金库多余的资金；通过下属机构发行短期库券和长期债券，为区域金库发放中、长期贷款提供资金便利；自己发放长期贷款和办理国家信贷业务等。
法国农业信贷银行最初资金来源于法兰西银行的贷款，以后自己吸收存款和发行债券所筹集的资金越来越多，大大超过本身发放贷款的需要。
主要业务：活动包括对个体农民的长、短期生产贷款、对地方公共事业的贷款、对农业合作社的贷款和家庭建房贷款等。此外，还办理一些特别贷款，如为鼓励青年农民和海外移民创办一定规模的农场、为发展畜牧业、为实现农业生产现代化的贷款和农业救灾贷款等。先后在一些国家和地区设立分支机构。农业信贷银行集团的分支机构遍及全球60个国家（主要在中东和东南亚地区），拥有7679家分行，服务客户1600万。除提供基本的商业银行业务外，还通过其子公司提供广泛的金融服务和保险产品。1985年10月4日在北京设立了代表处。
集团主要子公司：东方汇理银行（Credit Agricole Indosuez）从事批发银行业务和国际业务。1995年加入农业信贷银行集团，1996年成为全资子公司；CAI CHEUVREUX从事股票经纪服务；BGP INDOSUEZ 从事私人银行业务；CPR从事资产管理和专业金融服务；BET为机构投资者提供资产管理服务；PREDICA从事人寿保险服务；SOFINCO提供消费信贷；UCABAIL
从事租赁业务；TRANSFACT从事Factoring业务；UI从事投资银行业务；UNIFICA从事房地产开发经营。
风险管理和控制体系
对一家商业银行来说，风险管理体系建设至关重要。目前，国内商业银行正按照新资本协议的要求构建自身的风险管理体系，法国农业信贷银行的风险管理体系建设经验值得借鉴。将这篇资料贴出来，有兴趣的朋友来看一看，呵呵。
法国农业信贷银行成立于1894年，经过上百年的拼搏与奋斗，从法国农业互助信用组织发展成为雄踞世界前列的现代银行集团，从单一的信用合作发展到集传统商业银行、投资银行、保险、基金及信托于一身的综合性全能型银行，其风险管理与控制体系是一套比较完善的体制，风险管理覆盖全行的所有层面和全部业务领域。每一业务领域、每一个分行，都有相应的风险管理与控制部门，都设有相应的风险经理，都有风险管理委员会。其中许多做法和经验值得我们借鉴和学习。本文以其旗下的公司与投资银行(CALYON)为例来分析其风险管理与控制体系。
独立的风险管理与控制组织体系
该行风险管理与控制部门设置的基本原则是：(1) 该部门负责全行所有风险的管理和控制，包括国家风险、市场风险、信用风险和操作风险。各经营层次都设有风险管理和控制部门。(2) 该部门无论在总行还是地区总部或分行层面都独立于业务部门。该部门负责人是执行委员会成员，直接向首席执行官报告；同时风险管理条线具有极强的独立性，各分行或业务部门的风险经理实行双重领导，双向报告和双重考核。即既向分行或业务部门负责人报告，又向上级风险管理部报告。上级风险管理部对风险管理条线人员的任职、业绩考评和工资水平具有强大的决策权。(3) 该部门制定的风险控制程序和方法，适用于全行所有部门和员工。(4) 风险管理设置三个委员会。即信用及交易业务风险委员会，主要负责客户年度表内外授信或新增授信的审批；市场风险委员会，主要负责银行自身资产负债管理和限额的设置；风险战略和投资组合委员会，主要研究和制定各项发展战略和投资组合的地区结构、行业结构、客户结构和品种结构。
总行风险管理和控制部(DGCR)下设７个部门，主要是国家风险部、信用风险部、市场风险部、操作风险部、制度和方法部、IT项目部和总秘部（行政管理和人力资源管理）。
科学的风险战略和投资组合
该行每一业务条线和利润中心都认真研究市场和客户需求，制定出科学的业务发展战略和风险战略，具体包括各项业务的区域结构、行业结构、客户结构、品种及期限结构，报经风险战略委员会审批同意后实施。业务前台部门必须严格遵照这一风险战略来选择客户和选择市场交易业务，风险部门也按照风险战略进行审查和审批单个客户授信，从而保证了前台部门和风险部门在业务发展与风险
管理上的有机统一。
投资组合目标（特别是新增投资组合目标）制定的基本原则是在风险可承受和可控制的前提下，实现以最少的资本取得最大的收益。
严格的授信授权体系
在明确风险战略的前提下，首席执行官按照客户信用等级和信用期限分别对前台业务条线（含地区总部和分行）与风险管理与控制部（含地区总部的风险部）进行授权。客户信贷决策实行双人签字制度，即前台业务部门签字后交风险部签字。若前台部门对风险部门意见有异议或超过风险部总经理授权的业务，要提交风险管理委员会审议决策。原则上风险部门意见要高于前台部门。
授信管理是控制风险的有效手段。授信额度分为国家或地区总授信、集团公司全球总授信、单个客户总授信、各项信用品种总授信。原则上，单个客户各项信用品种的授信之和不能超过该客户的总授信，集团内单个客户授信之和不能超过该集团公司全球总授信，国家或地区内各客户总授信之和不得超过该国家和地区的总授信。客户授信额度的大小原则上依据信用等级、客户需求及资本回报率来确定。该行特别重视集团公司全球授信及风险控制，每个全球性集团公司均有客户部一名首席客户经理管理，提出集团风险的组织结构及授信额度建议，报经风险部门审查后，由风险委员会依据集团内各公司间风险的关联度，决定每个集团的风险管理结构、风险战略和授信额度。全球授信额度批准后，由首席客户经理按审批意见将总授信分解到集团内的各子公司及相关的信用品种上。集团内风险共同体实行授信额度共享，即一个客户的授信可转移到风险共同体内的另一个客户使用。单个客户内高风险业务的授信额度可移用到低风险业务上去。同时为提高业务竞争能力与服务效率，对战略性客户中的风险共同体，客户部门可事先为该客户申请备用授信。而前台部门必须在授信额度及限制性条件下用信，各级风险部门对前台部门用信情况进行实时监控。
严密的风险评估体系
该行对各类风险都有风险识别的方法和风险测量的工具。对国家、公司、银行、保险、基金、地方政府等类客户的信用风险均建立了不同的内部信用等级评估体系，做到定量分析与定性分析相结合，所有类型客户的信用等级都分为１４级，并将内部信用评级结果与外部评级机构的评级结果相对比，不断修订和完善内部评级的标准和参数。对市场风险的评估主要采用概率测试法，即计算各交易产品的风险价值度VaR。对资产流动性风险主要通过设置流动性时限的方法来解决（流动性时限主要对一些交易产品进行与时间性有关的设置，如对高流动性证券设置一天的头寸，低流动性证券设置两个星期的头寸）。对资金流动性风险主要通过资产负债比例管理及缺口的敏感度管理来解决。对操作风险主要是建立识别操作风险的方法以及独立监控和控制操作风险的报告制度，以定性分析为主、辅之于定量分析。
规范的信贷操作程序
该行信贷业务实行严格的审贷部门分离和前后台分离，横向部门制约。客户向客户部门（含分行）或业务部门申请贷款后，由客户部或业务部门的信贷分析员或项目经理与客户进行第一次会面，写出风险分析报告或项目评估报告，由部门授权人签字同意后，交风险部门风险经理进行独立的信用风险审查，经风险部门授权人签字同意后（若超权限或有争议的，则提交贷审会审议后首席执行官决策），由风险经理将批准的授信额度和限制性条款输入信贷决策系统，交前台部门组织实施。各分行或业务子公司的风险经理监督前台部门对该项信贷业务前提条件和借款合同签订的实施进度，并形成一致性证书。后台处理中心同时收到授信批复和一致性证书后才能将贷款资金贷记客户账户，形成债权债务。若风险经理发出非一致性证书，则后台中心不能发放该笔贷款。
实时的风险在线监督和控制体系
该行客户信用风险的监督和控制由风险管理和控制部门、风险经理和首席客户经理共同负责。总行风险部下设控制部门实行在线监控，保证一切信用业务在授信额度实施，杜绝超授信、授权过期、年度复查延期和支付违约等现象的发生。同时通过一致性证书签发来保证授信实施符合授信前提条件和限制性条款。总行设立风险控制委员会，由风险部总经理牵头，按月归集和分析全行的所有风险信号。
风险经理负责业务操作的风险监督。对预报的违规事项，风险经理要及时会同首席客户经理采取措施，化解风险，并及时报告风险部。在两个工作日内风险经理要向风险部解答违规事项的详细情况，并报告化解风险的进度。
公司客户管理部和金融机构客户管理部（客户部内的二级部）协助首席客户经理管理客户风险。首席客户经理履行风险管理的主要职责包括归集违规事项并及时采取有效措施加以整改；监督客户用信情况及客户风险度的变化；与风险部门一起做好年度授信工作。首席客户经理负责客户早期风险信号的预警，及时报告风险部，在两个工作日内解答风险部提出的有关问题，并告知化解风险的进程。 科学的投资组合管理
在全行风险战略和客户授信确定后，风险部门及时跟踪实际投资组合，进行投资组合管理，将全行信用风险进行汇总，运用投资组合管理模型进行定量分析，计算每笔业务及投资组合的预期损失、非预期损失、经济资本和风险调整后的资本回报率，并对国家风险、行业风险和影响风险的不利因素等进行定性分析，尽可能降低投资组合的非预期损失，达到预期损失与盈利能力的最佳平衡点。降低投资组合风险的主要手段是降低或终止高风险业务和高风险客户授信、在资本市场上购买CDS、在二级市场上出售资产以及增加担保能力。提高投资组合收益的主要手段是在资本市场上销售CDS或进行资产互换。
定期的贷后跟踪管理
客户经理至少每年对正常信用客户进行一次跟踪检查，并写出贷后检查报告。早期风险预警委员会每月分析一次全行早期的潜在风险，并提出化解早期风
险的措施。而投资组合管理委员会要定期对每个盈利中心的投资组合进行审查，检查是否符合全行风险战略，并根据经济环境的变化，及时调整和优化投资组合，按季对有问题贷款进行监测与检查。有问题贷款包括有缺陷贷款（内部评级为E+）、次级贷款（内部评级为E和E-）、可疑贷款（内部评级为F和Z）。依据风险战略，至少每年对国家授信和行业授信进行一次审查和年度更新。每季对大额授信客户（不论客户质量高低）进行一次跟踪检查。风险控制委员会每月对违规事项进行分析和跟踪，及时督促，整改到位。对贷后检查中发现的问题，及时采取措施，调整客户信用等级，降低客户授信额度，必要时将有关资产转移到专门部门进行管理、提取特别风险准备金。
顺畅的早期风险预警系统
早期风险预警系统是风险管理的重要组成部分。CALYON的早期风险预警系统对正常客户和正常信用业务进行风险预警，对有问题贷款和有问题客户有专门的跟踪管理系统。此外还针对单个客户表内外授信总额在2500万以上的客户。 客户早期风险信号具体包括：外部信用评级已低于投资等级；内部或外部信用评级下降两个以上等级；公司发布盈亏预警；法律纠纷公告；管理层出现严重问题；新发行商业票据出现困难；由于行业风险竞争对手已出现破产；市场传闻（财务或经营问题）；股价下跌。
无论何种来源的风险信号，风险经理必须及时填写早期风险预警表，发送到总行风险部专用邮箱内。风险部下设管理中心集中所有的风险信息，经核实和批准后，在集团内进行发布，并及时更新信息，监督风险信号化解进度，直至风险信号解除为止。
充足的风险准备金提取制度
该行根据审慎性原则，对风险资产均提取一定比例的风险准备金，并建立了严格的风险准备金提取制度。风险准备金分为一般风险准备金和特别风险准备金。其计算方法较为复杂，要评价每笔资产的实际市场价值。对不良资产要逐笔分析排队，由前台部门提出建议，风险部门审定特别风险准备金的提取比例，前台部门提取风险准备后，将剩余不良资产全部集中于不良资产部门进行专业化清收和盘活。对资本市场新产品和新交易软件，提取一定的风险准备金，以便在实践中不断完善新产品定价系统。对损失类资产，及时进行呆账核销，确保资产和财务的真实性。
以上几方面组成了CALYON完整的风险管理和控制体系，环环相扣，缺一不可。