多年的工作经验，特别是在和一位精通管理的创业家共事之后，我更深刻的感受到，人力资源管理思维甚至管理思维正在发生一些变革，如果人力资源不能与公司的经营成果紧紧联系在一起，那么无论是部门负责人的命运，包括部门的命运，也就岌岌可危了。
Dear all：
最近常和伙伴们聊人力资源的前景，和各位伙伴相比，我算是比较资深的人力资源从业者，最近我也思考人力资源从业者的出路，也切身的感受到人力资源管理者所面临的压力和尴尬的处境，所以想和大家交换交换想法和见解。
我本身不是科班的HR从业人员，由于第一份工作“管理培训生”的职位，我们这批所谓的储干很多机会和命运和人力资源部联系在了一起，让我有了能够“操纵”别人命运的“理想”，所以从事了人力资源行业。多年的工作经验，特别是在和一位精通管理的创业家共事之后，我更深刻的感受到，人力资源管理思维甚至管理思维正在发生一些变革，如果人力资源不能与公司的经营成果紧紧联系在一起，那么无论是部门负责人的命运，包括部门的命运，也就岌岌可危了。
我们部门的绝大多数同事都有颇具规模的领先企业的从业经验，这是我对于部门同事甄选的一点小要求，因为我希望自己的伙伴对人力资源管理有全面准确的认识，并且有对复杂流程和规模性组织人力资源管理的一些基础见解。作为部门负责人，我想偷个懒，省去许多“带入门”的工作。但那么多年带领部门的过程中，我发现这种如同名校训练般的工作经验，往往限制了同事解决实际问题的想象力和决心。同事们常常忘了，所谓你所熟悉的那些人力资源管理制度和流程的意义所在，已经淡忘了人力资源管理的初心。
我常常听到同事抱怨：
招聘：公司的薪酬制度多么没有吸引力，公司的知名度多么小，部门的负责人多么严苛，为什么公司没有班车，不包中饭，过年过节不能多发点礼品，公司能不能组织旅游甚至是国外游等等；
绩效：我的表格已经发啦，考核对象清楚，考核要求清楚，强制分布清楚，绩效反馈的要求清楚啦，领导，我都做好了；
培训：我组织培训啦，通知他们啦， 可是他们就是不来或者常常迟到早退。我觉得公司应该外训，请一些知名的老师来，效果很好的，我们以前都是这么做的。
诸如此类。
我常常会提出一些让同事很不高兴的问题。比如：为什么我们招聘钱一定要比别的公司多？是不是薪资水平提高了就一定能找到我想要的候选人？过年过节费多的企业是不是最优秀的企业？绩效考核的分数代表什么？95分和96分的差别是什么？如果没差别为什么要有95分和96分？96分为什么96分？4分是差在哪里？培训同事们不愿意参加是不是说明这个培训不好玩？对同事没帮助？怎么样同事会愿意参加？外面的老师不熟悉企业的情况为什么能够做好我们的培训？招聘需求做了就能知道？怎么知道的？能具体吗？
问完这些问题，绝大多数同事或许已经斗志全无。当然，我会明确的告诉同事，请首先弄清楚你所要做的每个动作的目的是什么？能够帮助企业或者帮助到用人部门解决什么样的问题。这点至关重要。
因为创始人知名咨询公司以及成功上市企业创始人的经验，造就了企业目标感明确的工作习惯。我觉得这个工作习惯的养成，会在未来企业在更复杂生态之下立于不败之地，人力资源管理者能够适应企业新要求起到关键的作用。因为，未来企业可能需要更快的反应时间，企业失去了更多的犯错机会，企业的资源运用效率要求更高，那么如果我们不能够明确企业的经营目的开展工作，那么，我们的作用就会消失殆尽。这其实也就是许多企业崇尚的HRBP。我们不管怎么称呼，被说的多么像中流砥柱，提醒各位牢记一点，公司经营我能做什么？我做的事情对公司有什么影响？我该如何运用我的人力资源工具？如果这些不适用，我该怎么办？
我们常常和大家讨论企业生态的问题。社会市场化程度越高，企业所处的生态越复杂，企业会面临的问题也就千差万别，和过去工业化时代，标准化的管理方式完全不同。所以，生搬硬套一些成功公司的管理经验，制度，盲目推崇完全没有办法达到新时代企业的需要。作为人力资源管理者，我建议各位可以深入的研究一些企业所谓的“职业经理人”和“创始人”的差别或者MBA教育和企业对管理者真实要求的案例。
各位伙伴，管理是一门实践课，特定的方式和理论根本没有办法解决复杂的企业经营问题。多问一些为什么，弄清楚企业管理的真是目的，灵活的调整管理动作，才能最终实现你的经营管理目标。
最后，人力资源作为“吏部”的前途是光明的，不用过于焦虑，只需要升级好自己的技能适应新时代人力资源的要求。
Regards,
Neil
作者：jobmap520
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