文化视野下学校教学研究制度执行与优化的思考

　　 摘要：教师个人的教研水平决定了他的教学水平，教师团队的教研质量决定了学校的教学质量。保持教研制度执行的力度、不断优化教研制度成为管理者的重要任务。现实中，学校教研制度的执行力度会自然地衰减。学校管理者应坚守“质量无须惊人之举”的质量管理理念，有计划地加强对教学知识的管理，以刚性的执行来实现价值认同，以实现学校教研组织文化的优化，提升教学研究水平，提高教学质量。 　　关键词：组织文化;教研制度;执行力 　　中图分类号：G420 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2015）02-0045-04 　　教育工作者都明白一个事实，教师个人的教研水平决定了他的教学水平，教师团队的教研质量决定了学校的教学质量。为追求教学的高质量，学校都会建立起一整套理想的教学研究制度作为保障，但在具体的工作中，制度执行不到位、力度不断下降、甚至可有可无等现象是一种普遍情况，长期困扰着教学管理者。因此，保持教研制度执行的力度、不断优化教研制度成为管理者的重要任务。本文试图结合学校工作实际，从文化的层面来思考问题，寻求对策。 　　一、教研文化决定学校文化的核心 　　存在主义者认为，文化是对一个人或一群人的存在方式的描述。对于有组织结构的一群人而言，则可谓之组织文化。组织文化的核心是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，并区别于其他组织。这种价值观体系是组织所重视的一系列关键特征，也即是本质所在。 　　学校的教研文化是一种组织文化，是学校文化的一个方面。教研文化与一般文化一样，具有复杂性和多样性，其内部结构包括下列几个层次：物态文化、制度文化、行为文化、心理文化，四者之间不是相互独立的，而是相互联系、相互影响的。 　　物态文化层是组织的物质生产活动方式和产品的总和，是可触知的具有物质实体的文化事物。它是一种历史，是已经固化的文化，是过去的制度、行为、心理文化层相互作用产生的结果。物态文化会深刻地影响未来的团队、个人的行为和心理。制度是这个组织的管理者为实现共同价值观而制订的行为“规则”和“轨道”，是一种理想的制度。一方面，它可以影响组织内成员的行为模式和价值取向，另一方面，行为模式和价值取向又影响制度执行的程度。可以说，组织中现有的行为文化、心理文化层决定了未来的制度的执行和历史的发展，行为文化、心理文化层是组织文化的核心层。 　　现代学校所追求的文化管理也正是对组织文化的核心的管理，在于塑造学校的核心价值观。大多数学校都将“为学生的未来发展奠定基础，为教师的专业成长搭建平台”作为学校的核心价值追求。显然，教师的成长是学生发展的基础，教学研究的质量既是这种追求的具体内容，又是这种追求的根本保证。教研文化的四个文化层决定了学校的未来和学校文化的核心，良好的教研文化是学校实现核心价值追求的根本保证。 　　二、对执行与优化教研制度的几点认识 　　（一）制度执行的力度会自然地衰减 　　1.从执行力角度来看 　　执行力是指贯彻战略意图，有效利用资源，保质保量达成预定目标的能力。它包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力分为个人执行力和团队执行力。对个人而言，执行力就是办事能力;对团队而言，执行力就是战斗力。团队战斗力不是个人执行力的简单叠加，而是在组织文化的影响下，个人执行力有一定意愿、一定程度的释放。团队执行力的核心是组织文化。 　　在不施加外部因素影响的情况下，人的惰性会影响教研制度执行的美好意愿，影响执行能力的提升和完成的程度，执行的力度会有自然的衰减。常态下，教学研究的规范会逐步下降，教学研究的深度会愈显不足，即使管理者施加一定程度的考核检查，教师们也会在形式上、程序上应对考核检查，质量难以保证。对教学管理者而言，要改变教师团队这种“习以为常的教学生态”，并不是一件容易的事。 　　中国古代的道家希望通过对自然的观察、分析，来演绎人类社会的发展变化规律，他们在阴阳学说中用“阳”、“阴”来表示正、负能量，阴阳之间的对立统一、相互转换推动事物的发展变化。在教学研究团队建立之初，组织文化尚未形成，制度的执行往往是规范、标准的，正能量占主要地位，但随着时间的推移，长时间严格规范的执行会使一些人变得倦怠，甚至产生抱怨。随着抱怨声的加大，负能量会不断积累，正能量不断衰减，执行力度的衰减会必然地发生。 　　2.从心理学层面看 　　心理学认为，当刺激反复以同样的方式、强度和频率呈现的时候，反应就开始变弱，这就是“审美疲劳”，通俗地说，就是人们对一件事物反复欣赏会产生一种厌倦心理。 　　1998年，我校着手推动“以发展能力为核心的课堂教学模式”研究，其中重要的一环是建立“讲学稿”、“校本作业”制度，根本目的是解决“因教师教学水平的差异造成的教学质量的差异”。通过统一教师课堂教学的基本模式，统一学生学习的具体任务，来解决教师教学水平的差异，有利于大面积提高质量。其后，情况正像我们希望的那样，学校的整体教学质量稳步提升。“讲学稿”、“校本作业”制度对集体备课、共同研究提出了严格具体的规范与流程：集体研究教学目标―任务分解―执笔拟稿―专人审核、解题―集体定稿。这个流程有利于智慧共享，促进年轻教师成长，提升研究质量，增强合作意识，非常有利于组织文化的共同价值观体系的形成，是一套被教师认同的、事实证明的优良制度。但这个规范流程要花费较多的时间来完成规定动作，“讲学稿”、“校本作业”经过几轮优化后，出现了“审美疲劳”，不知不觉中，流程被不断简化，只留下两个环节“任务分解――执笔定稿”，核心的集体研究、合作意识不断衰减。 　　从整个过程来看，制度执行力度的衰减，意味着行为模式的变化，积累到一定程度，组织文化中的核心共同价值观被慢慢地篡改，未来的历史将变得不可知、不可控。 　　（二）教学知识的积累需要有计划的管理 　　1.重视隐性知识的显性化 　　“后验论”认为，知识即为经验。经验可以是学习所得的“间接知识”，也可以是亲身实践获得的“直接知识”。对于一个接受了正规师范教育、自身努力学习的教师而言，间接知识是相对固定、差异不大的;但直接知识可能有很大的差异，它是教师从事教学工作后，运用所学，参与实践形成的经验知识，受到所在教研团队的教研文化、思维方法、教研技术等多方面的影响，也受到教师自身固有知识和思维方法带来的影响。这也是教师个人、教师团队教学风格差异的主要根源。 　　知识管理学认为，知识可分为两种：显性知识和隐性知识。显性知识是明晰的、外显的，能明确表达的知识;隐性知识是难以进行明确表达和逻辑说明的知识，是非正式的、难以表达的技巧、经验和诀窍，如洞察力、直觉、感悟、价值观、心智模式、团队默契和组织文化等。如：以前一些不识字、但很能吵架的人，对吵架所需的语言逻辑、辩论技巧等掌握到有一定文化知识的人无法想象的程度。显然，此类人掌握的知识是隐性知识，是通过模仿、感悟、实践等获得的难以表达的知识。 　　教师的教学知识中有相当一部分是直接经验，是隐性知识。隐性知识是难以表达的，这就要求教学管理者对这些隐性知识进行有效的管理。 　　知识管理学的核心是隐性知识的显性化，它有三种基本原则：积累原则、共享原则、交流原则。教师个人、教师团队对教学的直接经验的积累、共享、交流正是隐性知识显性化的过程。教师团队的隐性知识显性化意识、能力越强，教研的氛围就越好，教学的能力就越强，实现共同价值追求的可能性就越大，教研文化就越好。教研管理的目标正在于此。 　　2.有计划地管理教学知识的积累 　　教学管理者们正努力地追求着对知识的管理，有计划地加大知识管理力度，以减少制度执行力的衰减和“审美疲劳”的负面影响。可以采用以下三个策略： 　　一是及时点评。在抱怨声必然出现、审美疲劳必然发生的情况下，加强对教师个人、教师团队教学研究情况的评价，建立有关教研工作的定期点评制和专项教研的点评制。一方面，可以持续地保证正常、正确的声音成为伴随日常教研过程的“画外音”，使教师专注于教学研究，使教研过程规范，也使负面声音的传播受到干扰、传播不畅，负能量难以积累;另一方面，通过对表现优秀的教师个人、团队的正面点评，树立榜样，保证正能量的不断积累，始终保持对负能量的抑制。 　　二是改变“刺激”。可以通过“走出去”与“请进来”、校际教研交流、行政推动、管理者全程参与的专题教研等方式来改变习以为常的教研生态与节奏，也可以通过提高教学研究的技术难度来施加新的“刺激”。我校参与了南京市教研室组织的“基于课程标准的深度研课”。这是一项具有相当技术含量的教学研究方式，其中，研究的基础环节是目标分解，要求将各学科的普通高中课程标准中规定的三维目标细化为可观察、可操作、可测量的具体目标，目标的叙写应尽量减少使用难以观察、测量的“心理行为动词”，而用“外显行为动词”。这项带有标准性、挑战性的教研方式，有效激发了教师们的好奇心、好胜心，可谓是“吹皱一池春水”。 　　三是培养核心。事实表明，教师的教学研究态度、习惯、思维、方法等方面的形成与优化，并不仅仅受制度的影响，教师之间的相互影响往往也具有决定意义，教研团队中核心领导人物往往是成败的关键因素。学校有必要加强对专业素质优、研究能力强、合作意识强、领导素质好、公认度高的教师的培养与引导，使他们成为专业成长的榜样，教学研究的“领头羊”，起到事半功倍的效果。 　　（三）教研文化的优化应该刚性地推进 　　一些理想主义者认为，只要提高教师的思想境界，教学研究的水平会自然地提高，教学质量定会得到保证。事实上，这种“通过优化价值取向来改变行为模式”的“由内而外”的模式，只是一种美好的愿望。当今社会，教师的职业感强，事业感弱，学校领导无力改变这种现状，唯有的选择只能是“由外而内”的模式，即通过制度的强力执行来规范外显的行为，逐步养成习惯，然后形成认同，进而实现行为模式和价值取向的优化，形成优良的教研文化。这其中的关键是通过“执行来实现认同”。 　　从个人执行力与团队执行力层面看，领导层的个人执行力在于决策能力，确定干什么的“决”的能力，和怎么干的“策”的能力，中层的执行力在于工作指标的实现能力。打造学校文化的核心文化――教研文化的决策和执行，学校领导需要从学校发展的战略高度，有意识、有策略地推进，做到有清晰的思路和计划，具体的策略和举措，广泛的共识和刚性的执行。 　　1.领导形成共识 　　教育质量是学校的生命线。学校领导不但要有提升教学质量的意识，而且要有分析质量问题归因、探寻质量提升路径的能力。质量管理大师戴明对质量管理有一句令普通人颇感意外的名言：“质量无须惊人之举。”[1]他认为质量管理不是临时举措，不是头痛医头脚痛医脚，更不是消防队式的“救火”，而要有长远考虑。质量管理要落实在持久的竞争力上，一个组织如果真正重视质量，就必须同时面对“今日的问题”和“明日的问题”。对于学校而言，其持久的竞争力是师资队伍，决定的因素是教研文化。 　　所以，学校领导应将精力集中于对教学研究的管理、教研制度的优化，抓过程，抓细节，坚信“选择细节就会得到精品，选择随意就会造成失败”，把教学研究上存在的问题既看成“今日的问题”，更看成“明日的问题”，对教学研究的管理态度从“事务性”转变到“战略性”，看到教研管理工作所需的技术性，管理过程应有的研究性，真正把对质量追求的共识落实到对教研文化塑造的共识上。 　　2.学校建立标准 　　标准化是制度化的最高形式，是一种非常有效的工作方法。管理标准化的拥护者、实践者们有一个基本的共识，凡不管理就容易产生混乱的地方，应建立标准。 　　教师在学校的工作有多个角色，通常是课堂中的导演和领衔主演，教研中的连袂主演或配角，学校中的群众演员;而课堂教学、自主研究的时间又占比最高，使教师的自主、独立意识占优势，所以教师个人独立的教学研究的质量具有相当的不可控。一个教研团队在单独教研活动中也是主演，也具有相当大的独立性、自主性，对教研团队的管理不到位，产生不规范、不合格，甚至混乱是难以避免的。因此，建立规范个人、团队教学研究的标准非常必要。追求高质量的教学研究，塑造良好的教研文化，必须有严格的制度作保障，而最精致、最明确、最利于操作的管理制度就是标准。 　　教学研究标准的建立，要从知识管理学的角度出发，分析、研究并制订日常教学研究中“积累、共享、交流”的具体内容，明确教师团队在教学研究各环节中的具体任务、参与人员、步骤流程、时间长短、次数多少等数量指标。 　　同时，对校长、教务主任、教研组长、备课组长、骨干教师等教学研究的管理者，也要建立明确规范的管理标准，通过对教学管理人员的考核评价来实现教学研究标准的真正落实，通过优化管理文化来“催生”良好的教研文化。 　　在严格执行规范的同时，还要加强对教学研究具体情况的及时评价，建立对教研标准执行、教研质量的“点评制”，加大对表现优秀、成绩显著者的表彰奖励，让正常的、正确的声音始终成为教研活动的“背景”，强化正能量，消除负能量，实现正向引导，营造优良的教研氛围。 　　当然，教研标准的建立和执行一定程度上会给教学管理者、教师带来约束和不悦，但没有它，就不会给我们带来教育质量的美好预期。 　　参考文献： 　　[1]蒲伦昌.戴明――质量无须惊人之举[J].中国质量，1997（1）. 　　责任编辑：丁伟红 　　Implementation and Optimization of Teaching-Research System 　　in a Cultural Perspective 　　CHEN Hui 　　（Gaochun Senior High School， Gaochun211300， China） 　　 Abstract： The level of teacher’s research accords with his or her teaching level and it is the same with teaching staff in school. Maintaining the implementing force of teaching-research system and constantly optimizing it have become the important task for school administrators. Yet the force of implementation will gradually be weakening in practice， so school administrators should stick to the idea of quality administration and make plans to strengthen the administration of teaching knowledge. Rigorous implementation should be employed to realize the value identity so that the organizational culture of teaching and research could be accomplished for a higher level of research and instruction. 　　 Keywords： organizational culture; system of teaching and research; executive force