薪酬管理原理
目录
⏹第一章 薪酬管理总论 ⏹第二章 基本工资管理 ⏹第三章 奖金管理 ⏹第四章 福利管理 ⏹第五章 薪酬制度
⏹第六章 代表性公司的薪酬实践
Page 3 目录 ⏹第一节 什么是薪酬
⏹第二节 薪酬的组成及薪酬管理中的基本问题 ⏹第三节 薪酬管理的历史演变 ⏹第四节 中国目前的薪酬问题
Page 5
⏹所谓企业管理最终就是对人的管理 ——彼德。德鲁克
Page 2
⏹第一章 薪酬管理总论
Page 4
第一节 什么是薪酬
⏹薪酬概念的变与不变
⏹wage(工资) ：1920年前使用，根据工作量(或工作时间长短) 而给付的报酬，针对蓝领。
⏹salary(薪水) ：针对白领，月薪的概念，以每一阶段单位时间一次性支付给员工的一个相对固定的报酬数额，给豁免职位无加班的人。
⏹compensation(薪酬) ：平衡、补偿、回报的意思，是双方之间一种交换的关系。
⏹total rewards：总收入、总回报的概念，分显性和隐性的报酬形式。
Page 6
⏹从关注重点看薪酬
⏹经济学：关注的是工资的性质(即工资是什么) 以及工资水平是由什么机制决定的(工资决定因素的研究) ；例：亚当. 斯密的工资差别理论，工资是劳动的价格，尤其当职业在培训费用、风险、声誉、责任等方面存在较大差异时，工资差别的存在就合理。
⏹管理学：关注工资的效率以及如何达到这种效率(如薪酬支付技术等)
⏹立体视角看薪酬的不同理解
⏹社会：是全体成员的可支配收入，薪酬水平决定社会整体的消费水平。
⏹企业：意味着成本。
⏹员工：是交换的结果，出卖劳动的所得。
Page 7
第二节 薪酬的组成与薪酬管理中的基本问题
⏹薪酬的三个组成部分
⏹①基本薪酬(base compensation)即基本工资：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。一般有职位薪资制、技能工资制或能力薪资制。
⏹基本工资就是稳定性和保障性，其变化受三个因素的影响：社会生活水平的提高或通货膨胀；劳动力市场的变化，同类职位市场工资水平提高；个人在职位工作中的知识、经验、技能得到提高，因而绩效提高；或所处的行业、地域的变化。
Page 9
⏹从形式上理解薪酬
⏹货币薪酬：以货币形式支付的报酬，例：基本工资、奖金、补贴、津贴。
⏹非货币薪酬：实物、服务或安全保障等形式支付给员工的报酬形式，例：福利、额外薪酬(保障计划→改善健康状况、为失业、伤残或严重疾病等原因引起的收入损失作出的补偿) 、带薪非工作时间(带薪休假) 和服务(学费补助、子女入托补助)
Page 8
⏹②奖金(incentive)：根据雇员是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。例：激励工资、可变薪酬、绩效加薪。
⏹③福利(benefits)：与劳动能力、绩效和工作时间的变动没有什么直接关系，有固定成本的特征。有法定福利和企业福利。
Page
10
第三节 薪酬管理历史演变
⏹早期工厂制度阶段：工资水平降低到最低限度
⏹采取简单的计件工资付酬，到后来的利润分享计划。
⏹科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的
⏹通过工时研究确定“工资率”，即工资标准。 ⏹差别计件工资制。 ⏹把钱付给人而不是职位。 ⏹完成任务发给奖金。
⏹行为科学阶段：适应员工心理需求的
⏹工资权益理论：①所得工资相对于他人工资的比率；②其投入相对于产出的比率。 Page 12
第四节 中国目前的薪酬问题
⏹我国政府及事业单位的二元工资体系
⏹单位给予的占到工资总量的2/3或3/5
⏹中国企业可能存在的薪酬挑战
⏹落后的薪酬理念面对竞争环境的挑战
⏹薪酬与战略没有关系
⏹基于职位的薪酬对所有职位和行业都合适(适用于传统的行业和等级体系严格的企业，例：纺织和行政管理类；研发适用于能力工资体系。 ⏹奖金是万能的
⏹福利是为了执行国家的法律
⏹对员工越小气，越有利于节约成本。 ⏹对员工越严，管理越有效。
Page 13
⏹第二章 基本工资管理
Page 15 第一节 概述
⏹我们需要设计一套既能支持企业战略、又能恰当反映员工价值和贡献的薪酬体系。 ⏹薪酬体系设计中，有两大主题：
⏹确保薪酬水平对外特别是与竞争对手相比具有竞争力 ⏹确保对内相对公平
⏹在基本工资管理中，主要工作包括：
⏹进行薪酬调查，根据公司战略和支付能力确定薪酬水平。 ⏹合理的薪酬结构，即确定基本工资、奖金和福利在薪酬总额中所占的比例。
Page 17
⏹薪酬管理需要从事务性的管理转型到战略性管理
⏹事务性强调技术，战略性强调概念；前者注重工具，后者侧重分析和制定工具；前者注重用一种方法做事，后者尝试新的方法；前者习惯在文化框架内做事，后者尝试改变文化，营造新的氛围。
⏹如何提高企业薪酬的竞争力以应对开放体系下人才竞争的挑战
⏹要考虑总体薪酬和战略薪酬
⏹如何通过支付薪酬来应对核心员工对企业忠诚度不高的挑战
⏹较高的报酬，较松的管理，并参与企业的收益分享
⏹是要保持核心员工的忠诚而非所有员工的忠诚，并要确认谁是核心员工
Page 14
目录
⏹第一节 概述
⏹第二节 基于职位的薪酬体系
⏹第三节 基于能力的薪酬体系 ⏹第四节 选择
Page 16
我们要解决的问题
⏹为确保薪酬对内相对公平，我们要解决的问题是：
⏹确定基本工资的支付基础
⏹目前一般有三个：职位、能力、绩效；其中职位和能力用于确定员工的基本工资，绩效用于奖金，岗位与能力由公司的具体情况来定。(position/person/performance)
⏹正确测度支付基础 ⏹根据测度结果设计薪酬体系
Page 18
工作分析的过程
⏹职位(工作) 分析：是指了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。
⏹该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？ ⏹什么样的人来做是职位最合适的？
⏹形成的成果：
⏹职位描述：提供基本职能及其主要职责的总体脉络。
⏹职位规范：即任职资格，阐明适合从事某一工作的人应具备的教育程度、技术水平、工作经验和身体状况等条件，是对适合从事该工作的人员的特征所进行的描述。
Page 21
二、职位评价
⏹概念：系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的。 ⏹主要步骤：
⏹确定评价目的→确定评价方案→确定评价方法→实施评估 ⏹评价方法：排序法(交替排序法、配对比较法) 、归类法、点数法、要素比较法、海氏评价系统
⏹点数法：进行职位分析、确定报酬要素(所需技能、责任、工作条件、努力程度) 、划分要素等级、根据要素重性确定权数。
⏹要素不要太多，7个左右。
⏹各等级差别要尽量相等；不宜太多等级；语言简单。
Page 23 一、工作分析
⏹基本定义
⏹任务：是指为达到组织的某一特定目标所进行的一系列的动作(体力和脑力) 的集合。不可细分，且有用(一旦履行，能对组织产生效用) 。
⏹岗位：履行任务与职责的集合。例：6个清洁工
⏹职位：一组有着同样任务与职责的相似岗位的集合，其特点：
⏹①每个职位都是战略性和运作性任务的组合；②层级越高，战略性任务的分量越大；③任职资格会随岗位在组织中层级的提高而提高。 ⏹职位簇：相似职位的集合。例：大学老师(讲师、副教授、教授)
⏹职业：不同组织中相似职位的统称。例：教师(小、中、大)
Page 20
职位分析应当解决的问题
⏹如何确定一个组织中的任务？
⏹为了完成组织的目标，需要履行哪些任务／事情？
⏹组织的工作流程和组织的职能
⏹工作分析中的任务可以从组织的流程(运作性) 和职能(生产、研发、管理、市场) 两个维度来进行分析寻找
⏹在需要履行的任务／事情中，哪些是组织所必须承担的？
⏹如何将一系列的职责与任务归并到一个职位中？ ⏹如何确定一个职位在组织中的位置(解决职位与周边职位的关系)
⏹职位在组织中的价值如何，如何评价该职位的工作绩效？ ⏹如何确定职位的任职资格
Page 22
海氏职位评价系统
⏹解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
⏹付酬因素：技能水平、解决问题能力、职务责任
(投入) (过程) (产出) 知能——→解决问题→应付责任
Page 24
三、薪酬调查
⏹流程：
⏹明确薪酬调查的目的→界定相关劳动力市场→选择要调查的职位→确定要调查的内容→进行薪酬调查→分析调查结果→绘制薪酬政策曲线
⏹四、薪酬水平定位
⏹指企业支付给不同职位的平均薪酬。 ⏹需要解决的问题
⏹采取何种策略：领先、跟随、滞后策略 ⏹策略的比例？ ⏹基本工资所占的比重
Page 25 ⏹薪酬区间的步骤：
⏹确定区间的中点：反映受到良好培训的员工在其工作达标时的薪酬。由市场水平和公司的策略决定。
⏹确定上、下限：这是企业愿意支付的金额。
⏹浮动幅度：(上一下) ／下，一般由浮动幅度和中点计算上、下限。 ⏹下限=中点÷[100%+(1/2浮动幅度)] ⏹上限=下限+(浮动幅度×下限)
⏹确定相邻等之间的交叉
⏹企业所期望的员工分布：希望不断通过晋升，缺口必须大，可以没重叠
⏹企业的管理倾向：
Page 27 一、能力的概念
⏹能力(胜任能力、才干或素质) 的概念：
⏹心理学(ability):指个性心理特征，它能直接影响活动的效率或效果。
⏹管理学：包括人格特质／性格、动机／需要、态度等，决定人们的行为及表现的关键因素，在水的下面。这种性格或气质是直接影响因素，但它属于胜任能力的部分。
⏹个体要有效履行职务所必须的技巧、知识、经验、特性和行为。它是预测人们在工作或生活中是否能取得高绩效或成功的要素的集合。
⏹你不能管理你所不能衡量的。
Page 29
确定薪酬结构
⏹分等
⏹组织中存在许多种工作时，需要划分薪等。 ⏹一个等包含价值相同或相似的若干职位 ⏹薪等的数目应该适中。
⏹条件既定的情况下，企业职位越多，薪等越多。 ⏹分等的目的是使价值相同的职位归入同一薪等。
⏹确定每等对应的薪酬区间
⏹员工的贡献和价值大小，除受他所在的职位影响外，还受个人能力、努力程度的影响，所以需要给每个等设定一个合理的薪酬区间，以反应这些客观差距。
Page 26
第三节 基于能力的薪酬体系
⏹概念：是根据员工能力的高低给付员工报酬。 ⏹必须解决的问题：
⏹什么是能力
⏹公司需要什么样的能力 ⏹如何准确地衡量员工的能力 ⏹如何确保薪酬具有外部竞争力 ⏹如何根据员工能力给员工定工资
Page 28
二、界定组织所需的能力
⏹斯内尔的核心能力界定模型
⏹有价值 ⏹很独特 ⏹可扩展 ⏹能学习
⏹核心能力分为知识、流程、关系、技术四类
⏹平迪. 赛达马安拉卡的组织能力界定模型
⏹个体——团队——部门——组织——顾客(能力变成价值)
Page 31
⏹确定薪酬结构
⏹分等：建立和能力分级对应的分等。 ⏹确定每等对应的薪酬区间
⏹可以考虑能力跨度、人员分布、企业文化和管理倾向
⏹确定相邻等之间的交叉
⏹根据人的能力提高的自然规律，先是薪等不先重叠，从而引导员工成长；后期应有重叠，或加大重叠，解决升级与激励的矛盾；但如果公司缺乏高级人才，可在后期也加大缺口，不重叠。
⏹间接挂钩
⏹ 基于职位的薪酬体系就是一种基于能力的间接挂钩。
⏹现在流行的是工资宽带化：使一个等中包含不同价值的职位。步骤：确定工资带的数目(4-8个) 、确定带内的薪酬浮动范围、确定带间交叉。
Page 35 三、衡量能力
⏹将组织所需的能力细化到职位簇中，为每个职位簇开发出与其对应的任职资格，根据此来衡量员工的能力。
⏹任职资格标准体系的开发
⏹牵引导向：角色定义、KSA(知识、技能、能力) 的标准开发要尽量细化、明确。
⏹步骤：分类分级(分几类？每类分几级？) ——角色定义(能做什么？需要做到什么程度) ——任职资格标准开发(要达到角色定义的要求，需要哪些KSA ？)
⏹①分类分级：横的维度通过分类分专业实现，纵的维度通过分级实现，使不同等级对任职者的资格要求有显示区别。级数：能拉开差距，使同级内员工的工作能力相差不太大，且易于构建与管理。 ⏹不能太细或太粗，分类以职位簇为基础进行。
Page
32
四、联结能力与薪酬
⏹挂钩方式
⏹直接：员工基本工资由员工能力决定
⏹间接：基本工资由职位和能力共同决定，职位决定“薪等”，能力决定具体位置(薪级) 。
⏹直接挂钩
⏹确定薪酬体系：职位是用一套标准进行的评估，而能力是用分类的方法，只对同一职系(或职位簇) 的能力进行了分级，不同职系之间的能力，没有比较。
⏹采用统一的薪酬体系还是针对不同设计不同的薪酬体系，或是折中？ ⏹折中方案：将很多小类统一，做研发类、销售类薪酬
Page 34
基于能力的薪酬体系的主要挑战
⏹能力认证问题
⏹能力评估机构 ⏹能力评价的要素 ⏹能力评价的等级(4-6个)
⏹能力的利用问题
⏹能力与绩效之间没有必然的联系
⏹能力的培训问题 ⏹能力评价体系的更新问题 ⏹与职位和绩效有机结合的问题
Page 36
选择什么样的薪酬方案时，需要考虑：
⏹组织类型
⏹当能力是组织获取竞争优势的关键因素时，基于能力的薪酬确实非常合适。(软件开发公司、管理咨询公司) ；如果是高度有组织的，分工非常细，执行低成本战略的公司，用基于职位和绩效的体系更好。
⏹发展阶段
⏹初创期适用于基于能力的、比较灵活的付酬方式；成熟阶段适合于基于职位的、比较呆板的付酬方式。
⏹组织文化
⏹强调个人成就理念的组织，适用基于能力的。基于能力的需要开放的、参与式的组织文化来作支撑。
⏹员工类别
⏹研发难观察确定价值，用基于能力；行政稳定易描述用基于职位的。Page 37
目录
⏹第一节 奖金是什么 ⏹第二节 奖励什么 ⏹第三节 奖励多少 ⏹第四节 如何奖励
Page 39
⏹第三章 奖金管理
Page 38
第一节 奖金是什么
⏹奖金就是为了奖励那些已经(超标) 实现某些绩效标准的完成者，或为激励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。简单说，就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，支付依据主要是绩效标准。
⏹强调薪酬与绩效的挂钩，绩效工资与激励共同组成奖金。 ⏹将绩效工资纳入到基本工资范畴，以激励工资作为奖金。 ⏹奖金不仅在绩效上，还可与能力、技术、知识等因素挂钩来体现。 ⏹经历了由按奖励到绩效的过程。例：绩效加薪、一次性奖金、绩效金道铭我、个人特别奖励等。
Page
40
第二节 奖励什么
⏹企业考核什么？就奖励什么？——奖金的转化
⏹绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的业绩，并通过将雇员的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩，包括了考核计划制定、考核指标体系设计、绩效考核执行、绩效反馈、激励、培训发展的系统管理过程。
Page 43 第三节 奖励多少
⏹在绝对量上的关注：关注支付多少能起到最基本的激励作用的问题，其中“激励—动机理论”的影响总结：
⏹马斯洛的需求层次理论：生理、安全、社会、尊重、自我实现 ⏹赫兹伯格双因素理论：保健因素(维持) 、激励因素
⏹
维多克弗洛姆的期望理论：行为的倾向强度取决于个人对这种行为可能带来的结果期望及对结果的吸引力。
⏹
公平理论：员工对自己的产出和投入是对等的，会受到激励，否则产生消极想法。
⏹强化理论：目标对行为有引导作用，这种作用由于提供了与其目标相符的报酬而获得强化。
Page 45
⏹目标设置理论：目标的特征和意义本身对人具有激励性，这可以通过绩效和报酬来实现。
⏹委托代理理论：为了委托人和代理人之间由于信息不对称而导致的风险成本和监督成本，从而通过使用将两者利益一致化的契约来对代理人进行约束与激励。
⏹在相对量上的关注
⏹奖金的内部比例问题，即考虑奖金额度要占到总报酬(或是固定工资) 多大的比重才具有基本的激励性的问题。20-30%， 不低于工资总额的3%，这是必要条件。
Page
46
绩效奖金计划到激励计划
⏹激励计划是通过将员工的实际业绩与确定好的绩效目标进行比较而确定其奖金额度，达到目标则给予一定额度的加薪，超额完成则加薪幅度更大，没有达到绩效标准则没有奖金甚至减薪。
⏹区别
⏹针对员工过去的、已经完成的绩效水平进行奖励；针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为；
⏹绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性；一次性付给，不会持续地增加基本工资成本。
⏹关注员工个人的绩效；还可以是团队和组织的。
⏹是在绩效完成之后按其评价等级确定加薪额度；是在订阅绩效目
标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的。
Page 51
⏹哈尔西是在于通过使员工和雇主共同、平均分摊成本节省的余额来激励员工更有效率地工作。
⏹甘特是以高于平均水平的要求为标准，只要员工能提前于这个标准完成了工作，它所获得的报酬增长就会快于产出的增长。
⏹针对一般管理人员的管理激励计划
⏹它的背景来自于目标管理，或股权激励。
⏹行为鼓励计划
⏹主要针对 于出勤、作业安全性要求很高的员工。
⏹推荐计划
⏹适用于那些为公司成功介绍了新客户或推荐了合适人才的员工。
Page 53
个人特别绩效奖
⏹明确特别绩效目标 ⏹评定和认可特别绩效 ⏹确定奖励方式和水平 ⏹保证特别奖励的实行公平性
Page 50
团队激励计划
⏹①班组或小团队奖励计划
⏹组员平均分配、根据贡献大小、根据每个人基本工资占所有成员基本工资总数的絟为确定。
⏹②收益分享计划：分配由成本节省或员工参与提出具有建设性意见而带来的收益。
⏹斯坎伦、拉克计划：强调员工的参与及合作，通过收益的分享与分配机制来推广。
⏹提高分享计划：根据劳动时间来衡量生产力水平，更适用于激励生产性的员工团队。
Page 54
⏹③利润分享计划
⏹当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配员工。 ⏹现金现付制：每隔一段时间，将一定比例(15-20%)利润作奖金发放给员工。
⏹延期支付：奖励给员工的现金为其存某一帐户，等退休后再支付。 ⏹计算利润分享额时的方式：
⏹固定比例：以税前或税后的利润为基数，确定一个固定的利润分享比例(a%),计算分享的利润额。
⏹比例递增法：随着利润额的增长而递增。 ⏹利润界限法：设定上、下限来确定利润额。
Page 55
⏹①员工持股计划(ESOP)
⏹一般以个人年度报酬的15%为上限。
⏹②股票分享计划(BBOP)
⏹把股票直接授予公司的员工，在套现过程中可以不同的时间。
⏹其他的一些长期激励计划
⏹溢价股票选择权、长期股权、指数化股权、外部标准的长期激励、职业津贴。
Page 57
⏹短期激励
⏹参与公司的各种利润分享，主要是2%、43%、23%的比例，或过去的60%、25%、15%。
⏹长期激励
⏹一般以股票增值方案作为奖励，支付期在一年以上的，强调不仅关注当期的经营目标，还应从长远的视角来规划公司的发。
⏹金色降落伞
⏹因公司所有权变更或公司被接管、收购而停止任职时，他将获得为其提供的工资和福利，但按计划退休、辞职或伤残的除外。金额一般不高于年薪酬 的3倍 。
⏹特权奖励
⏹类似于我们国家的特殊 高管的福利。
Page 59
⏹④风险收益计划
⏹前面的都针对从分享成功的角度来设计分配方案的，而此是共同分担风险的角度来激励员工，它是通过在基本工资上进行变化安排，当公司业绩不好时，员工不能拿到全额的工资，当好时，则可以拿到原来的很多。
⏹组织激励计划
⏹通常以超过一年的时间为考核、支付周期的长期激励计划。是面向全员的持股计划，包括股票(代表公司财产价值的凭证) 、股份(把股本划分成的价值相等的等份) 和股权(员工按一定价格购买公司股票的权利) 。
Page 56
针对几种特殊人员的奖励计划
⏹公司董事的奖励报酬
⏹13人组成，分内部(3人) 和外部(独立) 两种
⏹内部一般以分享计划及与股票有关的各种激励；外部的报酬有聘金(年薪) 、董事会会议费、委员会会议费、委员会委员津贴。
⏹高层经理人员的奖励报酬
⏹占人数的1%，由基本工资、一次性绩效奖金、短期年度奖金、长期奖励及股票增值计划、经理人员福利及高层经理人特权。 ⏹一次性绩效奖金：
⏹非固定奖励：董事会考核利润、财务和未来前景均不错时给予的奖励。 ⏹活动绩效奖金：以具体、实际的绩效目标为导向。 ⏹预定分配奖金：主要考虑公司利润
⏹目标计划奖金：奖金与绩效目标直接、紧密地联系。
Page 58
技术研发人员的报酬
⏹管理事务最多占20%，以项目形式出现，具有团队性，工作过程难以直接监督，主要是以阶段性的成果为导向。 ⏹实际是购买有价值的技术和知识，所以鼓励员工持续学习和不断更新与工作相关的知识与技能。
⏹企业为其支付的奖励报酬需与时间相搭配，可利用成熟曲线确认年限与薪酬之间的关系。
⏹可以实行双通道 的职业生涯模式，从人员、助手、高级助手、项目管理人(员工) 、发展级(技术咨询) 、高级、职能部门管理者(高级技术专员) 、高级管理人员(专家) 。
Page 60
⏹基薪+佣金计划：①构成比例不同：佣金是没有目标导向的，做了多少就提多少；
⏹基薪+奖金计划：体现激励性的报酬在这里是奖金，它与某个事先订立好的绩效目标有着紧密的联系，只有达到了设立的绩效目标或定额后，才按一定比例给予；其支付是在有基薪的情况下运作的。②可变部分的比例安排不同。
⏹混合计划：基薪+奖金+佣金，如果奖金 10-15%，无实际意义。 ⏹初创期基薪25%，可变75%，自我的可控程度高，随后企业逐步成型时，则基薪比重要增加。
Page 63 ⏹客户经理：职责在于维持和发展现有客户；报酬：基薪比重大，奖励存在，佣金不用或少用。
⏹业务／市场经理：职责：不断开发新客户、拓展新市场占有；报酬：一定比例的基薪，可选择有奖金。
⏹产品或技术专家：职责：为客户或菜关产品的信息或技术性的支持；报酬：主要是基薪。
⏹渠道经理：职责：管理(非直接) 分销渠道，以促进产品或服务通过渠道的设置和安排实现销售业绩的最大化；报酬：基薪大，佣金不用，可设立奖金；指标：渠道渗透率、渠道利润率、新产品渠道获得率
⏹政府销售：基薪比重高，按事件驱动的奖金形式(签单时或完成后及里程碑事件的奖金支付)
Page 65
销售人员的绩效考核
⏹关于销售人员要解决的7个问题
⏹评价谁、谁来评价、什么时候评价、评价什么、怎样评价，用什么工具去评价、评价之后做什么、评价过程要注意问题、
⏹指标：销售量、销售收入、市场份额、利润、客户满意度 ⏹收入构成：基薪、奖金、佣金
⏹纯基薪计划：高技术含量的产品或服务销售、额度巨大、销售周期很长、针对“开路先锋”、牌多变的、难以预测的市场、对销售新人 ⏹纯佣金计划：业绩能精确计算、销售期短、绩效结果受个人外因素很小、非销售活动不计奖励范围、可以有很强流动性公司、不用强调硬性的绩效目标，直接取决于干了多少，它以销售收入、利润(实际业绩) 进行提取。
Page 62
股票期权
⏹01年中国财政经济出版社的《股票激励制度法规政策研究报告》，陈清泰、吴敬琏编 ⏹定义：
⏹是股票增值授予方案中最主要、最常用的一种长期激励计划，它只是将股票增值部分的价值给予接受人作为激励报酬。 ⏹股票期权是指公司给被授予者，即股票期权授权人在获得授权以后能够在约定人按约定价格和数量购买公司股票的权利。 ⏹股票可以从股市回购，也可以是增发的股票。
⏹股东保持公司控制权和对经营者的激励与约束是公司治理实行期权的前提与基础。
Page 66
目录 ⏹第一节 员工福利的定义 ⏹第二节 法定福利 ⏹第三节 企业补充福利 ⏹第四节 员工福利的发展趋势
⏹第五节 如何设计一套好的福利管理制度
Page 71 公司治理的模式
⏹以英、美为代表的外部人模式：通过资本市场大力培育机构投资者，上市公司股份分散，经理人持小股，通过对经理人的激励和有效监督实现股东利益最大化，企业管理完善；其中在董事会内 委员会制度，由独立董事任委员或主席行使权利，其中包括提名委员会、审计委员会(3名) 、薪酬委员会
(是设计和实施期权的主要机构) 、其他各委员会
⏹以德、日为代表的内部人模式：财团、银行持股，大股东监督，
集体决策以及高管终身雇佣
⏹以东南亚为主的家族企业模式：统治家族在公司是一股大的状态。
Page 68
⏹第四章 福利管理
Page 70
第一节 员工福利的定义
⏹它不是按工作时间给付的
⏹大多表现为非现金收入(例各种保障计划、休假、服务以及实物报酬)
⏹福利对所有员工适用，且员工间的差别不大
⏹福利的享受通常并不是在员工劳动之后，也与员工的个人贡献无太多关系，一个刚刚加入企业的员工常常就可以享受到与一个在此工作了几年的员工相同的福利待遇。
Page 72
第二节 法定福利
⏹养老保险
⏹投保自助型(传统型) ——大多数国家
⏹员工与企业向保险机构缴纳。
⏹强制储蓄型(公积金式) ——新加坡、智利
⏹企业和员工自己负担，国家不资助，只是政策上给予优惠。
⏹国家统筹型——前苏联
⏹完全由国家统筹。
⏹社会统筹与个人账户相结合——中国
⏹基础养老保险金+个人帐户组成，其中基本养老是传统型 的，为上年度月平均的20%；个人是要除120。
⏹如果不足15年，只有个人帐户，而没有基础部分。
Page 73
第三节 企业补充福利
⏹收益确定型(DB)
⏹是一种按照固定公式计算退休福利的计划，考虑了职工的工资水平、工龄等因素
⏹缴费确定型(DC)
⏹是一种雇主按照固定方式向雇员退休基金或雇员储蓄基金捐款的计划。
⏹利润分享计划：为员工提供分享企业利润机会的退休金计划。 ⏹401(K)计划：雇员可把现金收入投入到利润分享或公司股票红利计划之中，减少应纳的工资额。
Page 75
⏹核心外加式福利
⏹由一个“核心福利”和“弹性选择福利”所组成。
⏹弹性支出帐户式福利
⏹员工每年可以从收入中掘一定数额的款项作为自己的专用帐户，并以此帐户去选购各种福利项目的福利计划。
⏹社会化趋势
⏹指企业通过签合同把自己的福利计划完全外包给其他专业性公司来做。
⏹货币化趋势
Page 77
⏹失业保险
⏹除企业外，还有事业、外资公司都参加的，农民工不缴纳。 ⏹不仅有失业保险金外，还可以有其间的医疗补助金，丧葬补助金。 ⏹缴费1年，且非本人辞职，并办理失业登记的人能领取 ⏹1≤N ≤5，则n ≤12；5≤N ≤10，则n ≤18；N>10，n ≤24。
⏹医疗保险 ⏹工作保险
⏹无过失补偿原则、风险分担、互助互济原则和个人不缴费的原则。
⏹生育保险
⏹作为企业的管理费用列支；生育津贴按上年职工月平均工资计发。
⏹住房公积金
⏹必须是转正后员工，且人事档案关系已经调入公司
Page 74
员工福利的发展趋势
⏹从普惠制到重点针对核心人才的趋势
⏹只适用于一部分员工时，可能想通过其达到减免税收目的，可能会引起麻烦。
⏹员工福利的弹性化趋势
⏹自助式福利
⏹可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中完全自由地选择其所需要的福利。
⏹步骤：福利限额的确定：它由一定的点数购成，影响点数的因素有工资、资历、绩效、家眷；福利物品定价；员工选择福利项目；协调、管理和沟通
⏹标准组件式福利
⏹由企业同时推出多种固定的“福利组合”，员工只能就其中一个组合
做选择。
Page 76
第五节 如何设计一套好的福利管理制度
⏹好的福利制度的标准：
⏹恰当的 ⏹可支付的 ⏹容易理解的 ⏹可管理的(可操作的) ⏹灵活的(可变动的)
Page 78
⏹第五章 薪酬制度
Page 79 企业薪酬制度的基本构成及其基本内容
⏹企业薪酬制度可分四种：
⏹基于人的：根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力来决定每个劳动者的工资标准，工资跟着人走。
⏹基于工作的：根据某一工作岗位(职位) 的重要程度来确定牌这个工作岗位(职位) 的员工的工资，工资随着工作岗位(职位) 走。 ⏹基于绩效的：以劳动者最终完成的工作结果(量) 来决定劳动者工资的多少，工资跟着绩效走。
⏹基于能力的：以劳动者所拥有的能力大小来决定劳动者工资的多少，而能力是知识、技能、绩效的共同表现。
⏹组合薪酬制度：对前三种制度的组合，兼三种薪酬制度的特征。
Page 83 目录
⏹第一节 企业薪酬诊断及问题分析
⏹第二节 薪酬制度化建设的基本原则及基本程式
⏹第三节 薪酬制度的文本化 ⏹第四节 薪酬制度的试行与反馈 ⏹第五节 薪酬制度文本举例
Page
80
第二节 薪酬制度化建设的基本程式
⏹企业应根据自身的规模、人力、财力选择适合自己的角度将薪酬制度制度化
⏹基于薪酬支付基础
⏹依据什么向员工支付基本薪酬
⏹通过职位评价确定内部支付依据 ⏹通过薪酬调查确定外部支付依据
⏹确定收入结构：即确定企业内的收入差别 ⏹将薪酬制度化 ⏹实施与调整
⏹薪酬制度流程：薪酬问题诊断分析与梳理、薪酬制度的文本化、薪酬制度的试行与反馈、薪酬制度的调整、修正与推行
Page 82
基于人的薪酬制度
⏹年功序列制
⏹日本，根据员工越长，熟练度越高，贡献越大。受年龄、工龄、学历等因素决定。
⏹技术等级工资制
⏹按照工人所达到的技术等级标准确定工资等级，一般由工资标准、工资等级表和技术等级标准三个基本因素组成。
Page 84
基于工作的薪酬制度
⏹是指以员工担任的工作(职务、岗位) 所要求的劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素所确定的岗位(职位) 系数为支付工资报酬的根据，岗位(职位) 成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。 ⏹岗位薪酬制
⏹是在工作岗位分析和时间研究的基础上，按照工人在生产中工作岗位的劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素，确定薪酬等级和薪酬标准的一种薪酬制度。主要特点是对岗不对人。其中的比例占到整个的60%。
Page 85
基于绩效的薪酬制度
⏹根据工作成绩和劳动效率而支付的工资。因绩效的定量不易操作，一般还会以人均绩效而增发的奖励性工资。 ⏹计件薪酬制
⏹员工收入与个人产量直接挂钩的薪酬形式，由工作物等级、劳动定额和计件单价三个条件构成。
⏹佣金(提成) 制
⏹直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬，根据绩效确定报酬的一种典型形式，主要用于销售人工资支付制度。
Page 87
⏹岗位等级薪酬制
⏹是指将岗位按重要程度划分类别和级别，再进行排序，最终确定薪酬等级的薪酬制度。 ⏹一岗一薪制和一岗多薪制 ⏹岗位薪点薪酬制
⏹职务薪酬制：员工在职务薪酬的范围内升级，不考虑本人原有的薪酬水平和资历。
⏹单一型职务薪酬制：根据职务为考虑要素外，也会考虑工龄和资历的问题。
⏹并存型职务薪酬制：一个人的基本薪酬由职务+年资两部分构成。
Page 86
基于能力的薪酬制度
⏹技能薪酬制
⏹按员工达到的技术等级标准来确定薪酬等级，并按确定的薪酬等级标准支付薪酬的一种基本薪酬制度。
⏹技术等级薪酬由薪酬标准、薪酬等级表和技术等级标准构成。
⏹薪酬标准(薪酬率) ：按单位时间规定的薪酬数额，表示某一等级在单位时间内的货币薪酬水平。
⏹薪酬等级表：规定员工薪酬等级数目以及各薪酬等级之间差别的一览表，由薪酬等级数目(等级的多少) 、薪酬等级差别(级差，可用绝对 和等级系数表示) 和工种等级线(指各工种的起点等级和最高等级的界限) 构成。
Page
88
组合薪酬制度
⏹根据决定薪酬的不同因素及薪酬的不同职能而将薪酬划分为几个部分，通过分别确定并汇总来进行。 ⏹其基本构成内容有：
⏹基础薪酬：保障基本生产的部分。根据物价指数来确定。 ⏹职务(技术、岗位) 薪酬：按员工所担负的职务或岗位的技术业务要求，劳动条件、强度、责任等因素而确定的劳动报酬。 ⏹年功薪酬：工作年限和本企业工龄确定。
⏹技能薪酬：根据员工的技术业务水平，通过技术考核评定而确定的薪酬
⏹效益薪酬：根据企业的经济效益及员工的劳动质量和数量来计算和支付，以计件或奖金的形式出现。
Page 90
⏹基本形式有：
⏹岗位技能薪酬制
⏹技能薪酬：根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求，同时兼顾员工所具备的劳动技能水平而确定的薪酬。
⏹岗位(职务) 薪酬：根据员工所在岗位或所任职务、所在职位的劳动责任轻重、劳动强度大小和劳动条件好坏并兼顾劳动技能要求高低确定的薪酬。
⏹多元的组合薪酬制
⏹考虑多种要素：如技能、岗位、年龄和工龄等内容，但要考虑相互的比例。
Page 91 第四节 薪酬制度的试行与反馈
⏹薪酬制度的试行
⏹选择试点：即选择试行的范围 ⏹试行推进的组织 ⏹试行周期安排：3-6个月
⏹反馈信息的收集
⏹薪酬制度的调整、修正与推行
Page 93
第三节 薪酬制度的文本化
⏹制度文本的结构
⏹总则：薪酬制度的指导思想、制定原则、制度依据。
⏹薪酬构成：薪酬包括的部分：基本工资(技能+岗位) 、奖金(任务+超额+出勤) 和福利。
⏹基本工资的支付标准、范围、时间、方式 ⏹奖金的奖励标准、范围、时间、方式 ⏹福利的发放标准、范围、时间(周期) 和方式 ⏹附则：其它应说明的问题
Page 92
感谢观赏