2012年工程部管理手册
工程部
2013年度（2013.1.1—2013.12.31）
目录
第一部分：整体规划
一、工程部2013年目标定位 二、工程部2013年市场开发策略 三、工程部2013年项目开发模式
第二部分：工程部管理制度 一、工程部组织架构及岗位职责 二、工程部工作流程及日常管理 三、项目开发工作流程 四、项目报备制度 五、项目代理选择原则 六、项目关键人评价标准 七、工程销售工具
八、工程经销商服务管理规范 九、客情关系处理
十、工程部宣传推广策略 十一、销售合同管理办法
第三部分：工程部绩效考核 一、 工程部2013年考核目标 二、 工程部2013年考核方案 三、 工程部销售代表绩效考核方案 四、 工程部经理助理绩效考核方案 五、 工程部经理绩效考核方案
第四部分：管理表格 一、《**瓷砖工程报备表》 二、《工程信息登记表》 三、《客户访问记录》 四、《项目更新表》 五、《工程部销售工作周报表》 六、《工程部客户拜访跟踪一览表》 七、《工程部各种工作流程》
第一部分：整体规划
一、工程部2013年目标定位
战略定位：全面陶瓷工程解决方案提供商. 全年完成销售额 1200 万； 品牌目标：拉动重点市场, 提升**瓷砖品牌在工程领域的知名度；
渠道目标：依托现有分销商，初步建成全国工程项目运作骨干网络，开发工程代理商 5 家；
团队建设：培养建设一支专注、敬业、高效、专业的工程销售服务团队。
二、工程部2013年市场开发策略
项目优先策略：以项目为主导，工程部为载体，建立项目开发和服务体系，体现公司整体品牌优势和工程服务优势。
优质客户策略：重点开发高端地产商和国内外高端室内设计公司等大客户资源，提供更优惠的合作条件和更专业的全面支持，逐步建立战略合作关系。
优选项目策略：优先开发五星级酒店、高端会所、精装别墅等优质项目，所有资源向以上项目倾斜，力争成为上述项目的首选陶瓷供应商。
重点区域策略：以渤海湾、胶州湾、北部湾、海南、成渝、沈大等3湾3区为项目重点开发区域，逐步推进项目开发；以北京、上海、广州、深圳、香港、新加坡6个城市为室内设计公司的重点开发和推广区域，适时联系及品牌推广。
三、工程部2013年项目开发模式：以项目直供+工程代理+项目代理三种方式运作。
项目直供：北京、上海、天津、西安、海南。以上区域原则上由公司工程部及各分公司进行项目直供合作，其他代理商进入以上区域操作项目需提前报备申请。 工程代理：以现有客户有能力从事工程服务的客户作为第一梯队，逐步完善全国工程代理商网络，通过工程代理商服务工程项目。
项目代理：针对单一项目，选择符合要求的关键人作为项目代理，就本项目进行单独合作。
第二部分：工程部管理制度
一、工程部组织架构及岗位职责 1、 工程部组织架构：
2、 工程部岗位设置：
2012年工程部设立如下岗位： 工程部部门经理1人，已到岗； 工程部经理助理1人，已到岗； 北京销售代表1-2人，已到岗1人； 海南销售代表1-2人，已到岗0人； 储备销售代表，若干，目前到岗0人。 3、 工程部岗位职责： 工程部岗位职责：
工程部经理岗位说明：
工程部经理岗位说明书
工程部经理助理岗位职责
工程部经理助理岗位说明书
工程销售代表岗位说明：
工程销售代表岗位说明书
二、 工程部日常管理：
工程部工作流程：
一级流程： 《工程经销商开发工作流程》 《工程项目开发工作流程》 二级流程： 《工程部业务费用审批流程》
《客户（设计师、甲、乙方推广活动申请流程》 《项目报备审批工作流程》
《经销商（分公司\店面）重点项目协销申请流程》 具体内容详见附表七；
项目报备管理：
1、 所有项目必须报备，否则公司不予承认，也不能作为绩效考核依据；
2、 项目报备，需填报《**瓷砖工程项目报备表》及四表一信息，由工程部经理进行审批；
3、 项目报备审批标准： A 、 项目甲方、室内设计、施工方关键负责人核实准确，通联信息完整，缺一
不可； B 、 项目拜访次数不低于3次，项目进展能够清晰表述，并附有至少3次《客
户访问记录表》为证； C 、 项目采购**单一系列产品面积≥2000平米；低于此面积按零售处理，不
予报备； D 、 项目为标志性工程、精装样板间、小型会所等，视具体情况确定；
报表管理：
1、 工程部所有人员需每周填报《工程部销售工作周报表》及《工程部客户拜访跟踪记录一览表》；
2、 对重点项目、地产公司、设计公司（事务所）、工装公司，需建立客户档案，并填报《重点客户（项目）资料卡》，建立数据管理意识，进行动态管理； 3、 对项目不同周期如项目建档、土建过半、封顶验收、供货、完工交付等不同阶段进行拍照存档，已方便查询及宣传使用；
4、 每周五下午16:00准时参加工作例会，汇报本周工作进展及下周计划； 5、 每月30日提交《月度工作总结及下月工作计划》；
6、 每季度第1个月5日前提交《上季度工作总结及下一季度工作计划》；
考勤管理：
1、 执行公司考勤制度，按时上下班，并认真打卡； 2、 外出需向部门经理汇报，经批准后方可外出；
3、 外出不能返回公司打卡应填写《未打卡记录》并说明原因； 4、 出差应提前填写《出差计划》并报部门经理批准；
5、 请假（病、事、婚、丧、假、娶）执行公司管理制度；
奖惩制度：
奖励
1、 报表填写认真、按时汇报，作为季度绩效考评依据，计入年终考核；
2、 准时参加例会，计划翔实严谨，作为季度绩效考核依据，计入季度考核； 3、 认真执行公司考勤制度，按照公司相关奖励制度执行
惩罚
1、 报表及相关报告1次未按时提交或信息不完善者，给予警告处分；
2、 报表及相关报告2次未按时提交或信息不完善者，给予书面检查处分；并作为季度考评依据，计入季度考核；
3、 报表及相关报告3次（含）以上未按时提交或信息不完善者，给予公司通报检查，在公司通告栏内粘贴个人检查；并作为年度考评依据，计入年度考核； 4、 违反公司考勤制度按公司制度进行处罚。 5、 其他违纪情况按照公司相关管理制度执行；
三、 工程部项目开发工作流程：
四、项目报备制度： （一）项目报备：
（1）为更好地开发和管控市场，公司销售执行项目备案制度，所有区域对于将
要参与开发的项目均需在公司工程部进行项目备案，未经备案的项目开发与销售，公司不予承认，也不予供货和提供市场及服务支持，相关销售费用亦不予核销。
（2）项目备案以填报《**工程项目报备表》为确认依据。
（3）客户带项目直接向公司进行采购时，由销售人员或经销商填报《**工程项目报备表》进行备案确认。
（二）项目界定标准： 1、预计使用产品面积。
单一系列采购面积≥2000平米，低于此项目按零售处理，由经销商及销售代表自行处理，不予报备，也不能享受工程项目相关优惠。
2、项目性质：是否样板间或形象工程 。
是否样板间：此项目是否为房开商样板间采购，且有助于后续精装项目的采购达成；
3、是否形象工程：项目面积虽然较小，合同金额也不大，但是项目在所在地具有地标性、形象性、突出性等特点，也被认可为符合报备标准；
4、 战略客户项目：属于战略合作的地产商、设计公司、工装公司的项目，无论采购面积大小、项目性质如何，一律视为工程项目，允许优先报备并免审通过；
（三）报备审批原则：
时间优先原则：同一项目多人报备，以时间优先顺序确认项目操作人； 资源优先原则：同一项目多人报备，通过评估报备人的资源优势确定项目操作人； 合作共赢原则：同一项目多人报备且资源不同，可由总部协调或自行协商，确立利益分配方式，共同操作项目；
特别强调：《项目报备表》信息填写是否完整，作为报备审批的重要依据，如甲方、室内设计、预计供货面积、预计合同金额等没有明确填写或填写不完整，项目不予报备。
五、项目代理选择原则：
1、以项目为中心，围绕着项目及项目甲方关键决策人选择成功概率最高的拥有既有关系和项目操作能力，能够并愿意协助**影响项目开发单位及其关键决策人的相关单位或个人，作为公司在该项目上的代理商（一个项目只能选择一个代理
商），促使代理商积极将**产品带入项目甲方的选择视野，影响其对**产品的认知和体验，并最终达成产品销售。
2、通过挖掘已有关系客户而备案开发的项目，在同等条件下，选择已有关系客户作为该项目的项目代理。
3、带项目直接采购产品的施工商，经填写《**瓷砖工程项目报备表》进行项目备案后，视之为该项目的项目代理。
4、设计院、工装公司等能够决策瓷砖选购的关键人优先。
六、项目关键人评价标准：
七、工程销售工具。
八、客户服务管理规范
九、客情关系处理
1、彰显公司信誉。借良好的售后服务以实现当初对客户的承诺，显示公司优良的信誉 。
2、稳定已有客户。通过“服务”工程，增加与客户各个层面的融洽，强化客户的“忠诚度”。
3、获得市场信息。直接、间接获得客户对产品、对公司的需求；了解对手的信息 。 4、增加销售业绩 。客户在良好的服务下乐意销售公司的产品，乐意推广**品牌。 5、供应状况服务。
了解产品的生产情况，避免对项目来说正在供应的产品发生断货。
掌握经销商的工程情况，做好供货预估工作，通过有效的途径及时了解公司当期的库存资讯。
对于库存方面的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预案。 6、市场资讯服务 。
及时收集区域内的各种市场信息，经过筛选后及时向公司提供有助于满足工程业务需求的资讯。
与客户、设计师共同讨论所得到的信息是否能帮助项目提升档次，帮助设计师开阔思路；明晰目前**所销售的产品能否满足客户的需要，并提出产品的改进要求。 7、销售培训服务。
根据公司的销售策略，培训项目相关人员及设计师，注意选择正确的主题，抓住相关人员的兴趣。
拟定每次协同拜访的训练主题，并让经销商加以确认，以取得经销商的支持。 向经销商及其业务人员充分解答**产品特点和销售细节（目的、方法、操作、要求、注意事项，等等）。指导培训方案的实施，达成培训活动的预期目标。 8、产品知识服务。
成为**产品基本知识的“专家”，了解公司不同产品的特性，并向经销商的业务
人员进行灌输。 系统地、及时地向工程客户及经销商介绍公司的新产品，以期形成销售的新的增长点。
十、工程渠道宣传推广策略
1、公司协助工程经销商在组织设计师、甲方等方面的推广会，推广会的费用代理商承担70%,公司承担30％，开推广会的前提是在当地先树立1－2个样板工程，并有一批潜在的客户群。
2、每年3月、9月组织不少于2场的工程渠道推广会，具体内容及形式与公司品牌管理部商定后报公司批准后实施；
十一、销售合同管理办法
第一条：合同版本。为规范销售模式，便于业务操作，减少谈判困难，公司根据自己的销售模式确定销售合同版本。销售人员应根据公司不同合同版本洽谈业务。销售合同版本由公司指定有关人员起草，经批准后使用。
第二条：签订合同。新签工程代理合同由工程部负责，现有客户增加工程销售服务需单独签订《工程供货协议》。合同由工程部负责签订，同时做好合同备案，向客户寄送《合同生效通知书》
第四条：授权书。经销商签订《**瓷砖工程经销协议》后，公司向经销商寄送《授权书》。
第五条：合同解除。合同解除或合同中止执行由工程部负责，解除合同由工程部经理签批意见，工程部审查报总经理批准执行。
第六条：代签合同。用户拒绝与经销商签订合同要求与公司直接签订供货合同的，经销商应按照公司要求填写《委托签订合同申请表》并加盖公章，经销商法定代表人签字后由工程部经理签批意见，工程部审查后报总经理批准执行。
第七条：合同备案。代理合同及授权书由公司有关部门办理备案手续，代理合同在工程部、财务中心、售后服务部同时备案。
第三部分：工程部2013年绩效考核
一、工程部2013年考核目标：
二、工程部2013年绩效考核：
1、考核方式：
工程部全体人员2013年考核按照年度进行考核，按照全年销售指标及各区域指标作出个人细分指标，经公司审定后作为考核依据；
2、考核指标：
以项目供货合同指标的完成情况作为主要考核指标，辅以信息搜集数量、客户服务评价、报表填写、考勤等软指标进行考核；
4、与各分公司、经销商、各门店配合绩效：
A 、由各分公司、经销商、各门店申请协销的工程项目，由工程部平配合完成项目后续跟进，并最终完成签约供货；
B 、配合绩效=项目实际供货金额*2%，在项目实现签约回款后分批发放给工程部具体项目负责人；销售额计入各分公司、经销商和店面，具体项目接洽人实行店面销售奖励办法；
5、利润贡献奖：
A 、公司对工程供应产品确定最低供货限价，以最低限价签订的合同享受以上提成办法；
B 、低于限价20%供货的项目，提成按上述办法减半执行；
C 、高于限价供货的项目，限价内提成按上述提成办法执行；超出部分享受利润贡献奖，具体比例为（实际供价总金额—限价供货总金额）*50%计算利润贡献奖；
6、 项目维护奖：
由于项目开发和维护人员的不同，为促进项目维护人员的工作积极性，特发放项目维护奖，按年度兑现。具体计算办法如下：
项目维护奖=项目实际成交金额*0.5%
6、工程部绩效确定依据：
按照《**瓷砖工程项目报备表》为基础，经报备并确认有效的项目作为绩效确定基本依据，在项目正式供货并按照程序结算后开始计算业绩，按照以上奖励方案兑现绩效。
四、工程部经理助理绩效考核方案：
A 、由工程部经理助理直接负责的区域或项目产生的业绩按照以上考核指标兑现绩效；
B 、服务津贴：工程部年度回款总额*1‰，按年度兑现。
五、工程部经理绩效考核方案： A 、由工程部经理直接负责的区域或项目产生的业绩按照以上考核指标兑现绩效； B 、管理津贴：工程部年度回款总额*5‰，按年度兑现。
第四部分：管理表格
一、表格一《项目报备表》
项目的有效性，并返回一个报备回执给代理商；
2、跨区域项目须在获知相关项目必备信息后及时报备，否则不予保护； 3、项目报备必须在收到总部回传的报备回执后开始正式生效； 4、项目报备的有效期为3个月，过期未成单，须重新报备。
二、表格二:工程信息登记表
业务登记人： 级 别：
三、表格三: 客户访问记录
A 级：为合同谈判中 B 级：有明确购买意向 C 级：有意向可持续跟进的 五、《工程部销售工作周报表》 见附表 六、《工程部客户拜访跟踪记录一览表》 见附表 七、《工程部各种工作流程》 见附表
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以上内容自签发之日起试行一年。
总经理（签字）：
试行日期： 年 22 / 22
月 日