ABC产品线
年度全面预算方案
北京合众思壮科技有限责任公司
本方案适用于导航产品、系统产品、系统工程、汽车电子、民用市场、测量产品、航海市
场等七大产品线。
编制本预算方案的流程（流程图）：
第一步：首先应明确，本预算案的编制对象为全国范围内的ABC产品线 第二步：运用产品、市场分析工具，阐述整个产品线在全国范围内的市场形势 第三步：根据以上分析，结合决策工具，得出年度全国范围的产品营销战略方案 第四步：根据上述营销方案做出整体资源配置预案 第五步：对营销方案涉及到的预期销售目标作细化分解 第六步：整体营销计划的完成保障 本预算方案宗旨与功能：
分析与预测产品线总体情况，包括市场状况、营销战略、资源配比及目标分解四个重点问题，明确资源投入与营销方略的匹配情况，得出可控销量及保障方案。 格式要求：
1、 请按照本模板给定的思路（即标题），并结合产品线总体情况组织信息与资料，及时
完成预算撰写工作。
2、 正文中除各级标题外，一律用宋体5号黑色字，1.5倍行间距。文中表格可按照实际情
况调整为需要的格式或式样，但请勿漏掉重要信息。 3、 各产品线负责人书写方案时，请删除所有的附注文字。
此处引入：集团战略规划中涉及本产品线的战略内容
第一部分、产品线分析
注：本部分是基于04年及以前数据对产品线作介绍与分析。
一、产品线基本特征（4P分析）
4P分析用于对本产品线包含的全部产品作分析与定位，介绍与产品相关信息，提出改
进建议或市场适应方案。
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（一）产品（product）
说明各产品的特色及性能、适用领域、价格、销售额增长率、市场占有率、产品获利能力等对产品确定性信息的介绍。信息填入下表。
计算公式：
1、 销售增长率=所在年度销售额/上年销售额 -1 2、 市场占有率=所在年度销售额/所在年度行业销售额 3、 产品利润率=所在年度利润额/所在年度投入额
注：对于2001年（含）及以前投入市场的产品，基准年度为2001；对于2001年（不含）以后投入市场的产品，基准年度为实际投放市场的年度。
（二）分销（placement）
本产品线在全国范围内的分布情况，以图或表来体现，说明04年各地、各类渠道的销售比例。说明04年本产品线总体绩效评价，该产品线人均利润率、对公司利润贡献率，预测本产品线未来获利能力及获利优势产品。
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注：该表以销售量为计算单位，黄色区域不填数据。 计算公式：
*人均利润率=本产品全年全国销售总额/本产品全国销售人数（按年末数） **产品利润率=本产品全年销售额/公司全年销售额
（三）促销（promotion），说明04年促销活动及达到的效果，对销量的影响，对比
对手的促销方式。自行列表。
（四）价格（price），说明对手的价格，并说明假货的品类和价格、销售渠道。自行
列表。
（五）图解4P改进建议（针对以上分析提出改进建议）
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二、产品生命周期
本分析用于对各产品的市场成熟度及需求度的分析与判定，根据分析提出营销对策。 指本产品线各类产品在市场销售中所表现出来的寿命周期（自投入时间开始分析），以投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段为评价标准，请结合以下提示对产品线生命周期作出分析论证，请用图表列出各产品所属周期并提出有针对性的营销策略（论述时请删除提示内容）。
1
、投入期，即引入期，指新品投放到市场进行试销的阶段。生产批量小、产品成本高、
所需销售费用大，利润较低甚至负利润。
2、成长期，指新品试销成功转入成批生产和扩大市场销售额的阶段。产品销售呈现两位
数以上的强劲态势，产品成本显著下降，利润显著上升，竞争产品开始加入。
3、成熟期，产品销售增长减缓甚至开始停滞、下降的阶段。市场需求渐趋饱和，新的消
费者基本上不再增加，销售额的维持主要靠原有消费者的重复购买。同类产品竞争加剧，营销费用加大。
4、衰退期，原有产品的市场已经萎缩，销售额急剧下降，利润不断降低，经营出现亏损，
产品需要革新换代。
5、图解
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三、一般环境分析
即对产品所处的大环境作分析。以下内容为提示，请将产品所处的行业环境做为分析项目。 （一） 国家政策支持（详细说明信息）
（二） 产品技术专利（说明我们的技术是否属专利，如是，则说明竞争对手的进入壁垒；
如否，则说明我们面临的专利申请壁垒或困难。）
（三） 市场容量及环境变化性分析（详细说明信息）
（四） 图解（根据以上具体情况描述，简要填入下表，同时提出对策或建议）
四、环境竞争性分析（波特5种力量分析，针对情况提出对策）
本工具用于对本产品线全部产品所处市场竞争环境（产品线综合情况）的分析，明确竞争对手与产品，明确顾客需求，提出发展策略，保持我方产品的市场占有率及竞争优势。
（一）行业内现有竞争者
以表格列示相同或类似产品的生产（或销售）厂家。
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（二）潜在竞争者
根据所收集的信息并结合产品实际情况列出可能进入该领域的竞争者（产品），说明我们需要作出的反映（对策）及我方优势，对潜入者进入该行业的壁垒及威胁。
（三）替代品制造商
列出非同类型的但有基本相似的功用的产品。重点在于：一是确定哪些（种）产品可以在功能上替代本企业提供的产品；二是判断哪些类型的产品或企业可能对我们的产品与经营构成威胁。此处主要考虑的是顾客对产品功用及价格的敏感程度，可能导致的替代品对我们产品的威胁。
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（四）顾客
主要行业及顾客的需求潜力、需求结构（产品线内小产品类别）、购买能力、讨价还价能力、企业性质。
供应商企业信息、发展势头、竞争情况、前向一体化能力、发展其它销售商的可能。
注：在表中标示出5种力量的名称即可，不必写其它事项。 合众思壮 2005年度 战略规划文件
五、环境合作能力
用于对本企业战略同盟者的评价与分析。
提示（编写完毕请删除）：企业与同类产品生产者即通常所说的竞争对手之间，以及企业与资源供应者和产品购买者之间的关系并不一定都是竞争、对立的，而且可以是合作、互惠或双赢的。合作者可以是基于产权关系的，也可以是非产权关系的，也可以是科研开发与企业之间的。
合作伙伴的判别条件是：与本企业应具有利害相关性和优劣势互补性。
此处要求基于本产品线，列出与我们有合作、互惠、双赢效果的战略合作伙伴，包括合资公司，不包括供应商，包含有战略协作关系的购货方企业、也包括科研单位等。
第二部分、全国营销方略
注：本部分是对05年产品线全国范围的营销战略选择。
一、SWOT分析(分析现状，提出战略方案)
本分析的功能在于认识到外界在变化过程中可能对公司（产品）存在何种威胁或提供何种发展机会，结合公司内部的资源拥有、技术实力等优势和劣势，制定出指导本产品线生存与发展方向的战略方案。
（一）内部优势（Strengths） （二）内部劣势（Weaknesses） （三）外部机会（Opportunities） （四）外部威胁（Threats）
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（五）图解简要列示SWOT分析点及对策（下表供参考，可根据实际情况设计）
本产品线各产品SWOT分析综合结论：
外部的机会
内部的劣势 内部的优势
扭转型战略： 产品1、产品2
增长型战略： 产品3、产品4
防御型战略： 产品5、产品2
多种经营战略： 产品6
外部的威胁
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二、经营业务组合分析
本工具侧重于对产品线内部各具体产品的组合经营评价，通过分析提出整合性营销对策。 1、“金牛”产品。市场占有率高、相对竞争地位强、利润回报高、现金回笼能力强。 2、“明星”产品。市场增长率与相对竞争地位均高，利润回报大，投资也大，方能巩固和提高市场占有率，现金流为零或负值。
3、“问题”产品。市场增长率高、市场占有率弱，需要大量现金投入以尽量扩大生产经营规模，提高市场份额，可以选择的方向是转为“明星”或放弃。
4、“瘦狗”产品。市场增长率低、相对竞争差、前景黯淡、利润低微，应缩小规模或清算、放弃。
经营业务组合分析表（波士顿矩阵）：
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高
需求增长率低
三、量本利分析（各产品的保本点分析，得出及格销量）
计算公式：
产品A保本点（及格量）=固定成本/（价格––变动成本）
四、决策表分析（适用于有竞争的产品线） （一）风险型决策表分析
对及格、良好、优秀销量作评价，检验决策与销量的可能性
**投入成本指该产品需投入的全部成本 ***净收益=期望收益—投入成本
（二）非确定型决策表分析
对各类营销方式的有效性作评价，含价格、促销、广告等
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五、2005年确定的总体营销方略
由前两部分的系统性分析与论证，提出2005年产品线预期全国销量及营销重心，即产品线全国营销方案，重点说明各具体产品在市场中应侧重的行业、区域或解决方案。
第三部分、资源配置需求
一、 基本费用需求（见财务附表）
（一）固定成本（与产品相关的不变的费用投入） （二）变动成本（随销量增长而呈正比例变动的费用） 二、 不确定费用需求（广告费用、促销活动费用）
三、 其它方面的资源配置需求（政策、技术支持，产品线重组等）
四、 任务完成保障计划（找出资源配置的核心、关键问题，保障任务完成的措施）
第四部分、目标分解
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产品线全年销售任务按分公司所在区域及销售渠道分配情况作细化分解，表格供参考，请按产品类目补齐，每张表只显示某一种具体产品的目标分解情况。
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