摘要：地方性房地产企业在房地产项目开发过程中面临着项目成本控制问题，成本是企业利润体现的关键。地方性房地产企业开发房地产产品过程中成本控制应该注重成本的控制与管理，从开发成本控制、施工项目成本控制、成本管理三方面入手，实现企业利润最大化的目标。 关键词：地方性房地产企业；项目开发成本；控制 利润的最大化是房地产企业在开发过程中所必须面临的问题，影响房地产企业利润的因素很多，就其开发过程而言，成本将会对其产生非常重要的影响。如何对在开发房地产过程中的成本进行有效的控制是企业所必须解决的问题。房地产企业在开发房地产产品过程中的成本控制主要表现为开发成本控制、施工项目成本控制、成本管理等方面。 一、项目过程中成本的控制 （一）项目初期过程的成本管理 要控制好房地产开发的成本，首先，需要房地产开发企业在投资的论证性阶段进行理性论证。一般房地产企业在项目开发初期的成本与利润帐是这样构思的：一是预期项目到手后未来年份土地价格会进一步上涨，其思路来源是土地资源的不可再生性和稀缺性，所以不怕用高价收购土地，开发项目。由于开发企业的非理性思维，造成土地价格居高不下，项目开发成本不断增加的局面。 其次，可行性研究报告对于房地产项目而言是成败的关键，可行性研究报告是针对企业要开发的项目进行充分的市场发展前景分析，在经过对市场深入细致的调查研究基础上，对项目的可行性进行论证，以回答项目在开发后成功的可能性。可行性研究论证一定要站在客观、科学、理性的基础上开展，而不是在形成于投资者头脑发热的基础上，否则可行性研究论证就成为一种自欺欺人的文本资料，从而造成房地产开发企业在成本控制上的损失。 第三，设计阶段成本分析。由于现在设计市场竞争非常激烈，开发商为了自身的商业利益不按照设计标准支付设计费，设计费用压到极低，使设计部门无利润可言，大多数的设计是复制拷贝过来的东西。不注重当地的地理状况、气候特点及人文环境。这样的设计不仅不能给房地产开发商带来市场机会而且影响未来的销售，使房地产开发成本增加。所以房地产开发商在项目开发初期就应进行理性思考和认真论证。 （二）项目中期施工过程的成本管理 通常施工项目成本管理划分为相互联系的6个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本核算。在我国，许多项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性，究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强、不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是建筑企业成本管理发展的客观需要。在现代成本管理中，成本的概念有两大分支。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；二是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。 可见，在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本，而不是财务成本。如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，就不可避免地产生了成本核算周期长、手续烦琐、数据繁杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中应用会计方法和会计报表的核算模式，将会解决上述的两个矛盾，使成本核算更具有可操作性。 二、施工项目成本核算的方法 （一）根据成本计划确立成本核算指标 项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应，将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。 （二）成本核算主要因素分析 对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。例如：进行钢筋加工作业，工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象应该是可控成本。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对项是不可控成本，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。 （三）成本核算指标的敏感性分析 对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。 （四）成本核算成果 将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理得到大幅度提高。 三、强化房地产开发企业成本管理的策略 （一）制定项目成本和期间费用计划 1.制定项目成本计划。（1）项目成本计划的形成过程。成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。具体而言：第一，通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划成本对每一步设计与计划起着总控制作用。第二，逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。第三，成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。第四，调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。（2）项目前期策划的估算。在这一阶段计划成本的估算方法有：一是历史数据法，这种方法是采用特定部门（学会、政府机关）公布的有代表性的项目成本资料进行同类项目的成本估算；二是定额资料法，这种方法就是按相应设计方案的图纸计算工作量，套用相应定额单价，结合规定的收费标准和规定的计划利润，计算各种费用；三是合同价法，这是开发商在分析许多投标书的基础上，选择报价合理的投标人中标，双方有可能再度商讨（标后谈判），修改双方价格后形成统一的项目成本，作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认，并作为项目结算的依据；四是询价法，这种方法是通过对项目的主要工程进行询价，或由承包商或供应商对项目提出报价，然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本，并以此作为成本计划的依据。（3）确定项目的目标成本和责任成本。经过不断调整的成本计划，在不同阶段均可作为企业确定项目目标成本的依据。企业可在此基础上经过适当调整，确定企业的目标成本。或者将这种成本计划作为企业的目标成本，成为成本控制的依据。同时，目标成本一旦确定，就要成为各职能部门和各职能人员的责任成本，成为对相关部门和人员进行成本考核的依据。
2.制定期间费用计划。在制定期间费用计划时要注意以下三点：一则期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本有重复的地方，但这并不矛盾。可行性研究中所估算的开发总成本提供了项目在整个生命周期内成本控制的总体目标，而一个项目生命周期可能要横跨若干个会计期间，期间费用计划是要在总成本控制目标的约束下，将总成本控制目标所提供的管理费用总额度（重复部分）按项目进度在项目所跨的会计期间内按一定标准和原则进行合理分摊。二则期间费用计划要与企业的规模、项目销售完成的进度相结合。三则要按企业经营管理的实际情况，确定恰当的营业费用计划和管理费用计划项目，并将确定的营业费用、管理费用总额在各项目内进行有效的分解，以提供各项管理活动详尽的费用控制目标。 （二）对开发的项目实行全过程成本控制 1.对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：（1）项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作：搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术性工作；编制投资估算，形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析；在成本分析的基础上，进行项目风险分析。（2）设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75%以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理，并要着重关注两个问题：要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划或目标成本作为初步设计控制的依据；初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将施工瞀严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作。（3）动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约，另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。（4）招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作将直接影响项目的成本管理和结算。（5）施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款帐单，严格经费签证；注重合同修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。（6）结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。总之，开发企业的成本控制贯穿于项目开发的全过程，其控制的重点在前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控。尤其在目前更应以严谨务实的态度做好每一个环节工作。 2.控制开发项目的期间费用。期间费用的控制包括销售费用、空闲商品维护费用、售后服务费用。它们不计入开发产品的成本，而直接计入当期损益。其一，销售费用的控制。一般情况下，房地产企业销售费用为商品房销售价格的2%-4%，主要是广告费，费用数额相对较大，对房地产开发利润的高低有直接的影响。控制销售费用的关键取决于销售策划。一方面，销售费用特别是广告费用支出应根据项目规模大小、档次及所在地的经济发展状况等多种因素确定。另一方面对销售费用控制更多地应体现在销售工作的效率和销售效果上。应在营销推广方案所确定的销售费用计划框架内，将实际销售的百雹收入费用率和平方米费用率与计划进行对比，考察销售费用支出的效果，并在此基础上提出进一步的改进措施。其二，空闲商品房维护费用的控制。空闲商品房的维护费用主要包括物业管理费、供暖费及其看护费用等。按正常收费标准，每年单位面积空闲商品房的成本在30元至40元。可采取以下方法进行控制：一是与物业公司、供热公司进行谈判，采取低温运行等手段节约一部分费用；二是加快销售速度，这也是最有效、最根本的措施。其三，售后服务费用控制。通常售后服务费用包含两部分，一部分是保修期内的费用，这部分由施工单位承担；另一部分是施工单位保修期外的费用，这部分费用构成了营业费用的组成部分，是不确定性非常大的费用。在实际工作中，因为售后服务工作量的不确定，更多地采取总量控制、节约奖惩的办法。 参考文献： ［1］ 石新武.论现代成本管理模式［M］.北京：经济科学出版社，2001：10. ［2］ 何伯林.工程项目管理的国际惯例［M］.北京：中国建程工业出版社，2007. ［3］ 徐大图.施工与房地产开发企业财务管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，1995. ［4］ 李书源，高晓兵.工程项目经济核算与成本控制［M］.北京：中国铁道出版社，1993.