第一篇 导论
第一章 人类与管理
一、人类的管理活动
从经济学的角度，认为企业是同质的，但在管理学的角度却认为管理是异质的，
由于企业家的素质和能力这个变量使资源的结构安排不同，从而产生不同的经营效
率，即管理者调控资源的能力不同。自古至今，人类的经济、政治、军事、宗教以
及其他一切社会活动都具有目的性、依存性和知识性三个基本特点。
管理的定义：
（一）定义：为实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
（二）注意：
载体：组织。包括事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织
等等。
本质：活动或过程，而不是其他，本质是分配、协调活动或过程。
对象：包括人力资源在内的一切可以调动的资源。这其中最重要的是人力资
源。
职能：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。其中计划、组织、
领导、控制是管理的基本职能
目的：实现即定的目标，而目标依靠个人力量是无法完成的。
（三）其他代表性的定义：
是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，
以便实现既定的组织目标的过程。
有四层含义：
1）有目的性的活动。服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。首先
考虑干什么，目标是什么，目标是否明确。管理不具有自己的目标，不能为管理而
管理，只能服务于组织目标的实现，类似于嫁衣，但却是极为重要的。
2）由一系列相互关联、连续进行的活动组织，即计划、组织、领导、控制。建
立起管理的框架。
3）管理通过运用资源来实现。既追求效率的基础上，又追求效益。（两者的结
合即管理的有效性）如何判断管理的有效性（这是贯穿始终的）？（从效率和效益
两个方面）
投入不变，产出量多有效率 （正确的做事）
效益：强调方向明确。一个计划成功的程度（ 做正确的事）
效率是手段 效果是结果
低 高
浪成
费
就
效率 有效性
正确的做正确的事
4）在一定的环境条件下展开，并且受其影响，两者相互作用。两个方面1、组
织应为创造良好的环境尽社会责任，即影响环境，2、组织管理的方法和技巧因随环
境的改变而调整。审时度势：在一个单位一种有效的方式，到另一单位则未必适合。
我们只能适应环境，而不能完全改变环境。
SWOT分析 STRENGH WEAKNESS OPPORTUTITY THREATEN
政治技术
社会和文化
二、管理的职能
（一）决 策
（二）计 划
（三）组 织
（四）领 导
（五）控 制
（六）创 新
三、管理的属性
自然属性和社会属性
补充：管理工作既有科学性又有艺术性 （看不清，用圆滑的观点，凡绝对的就
是错的）。①有一定的科学性，可以通过学习，得到一些规律性、科学性的东西；②
对人的管理更多地体现在艺术性——“管理即是管人的工作”。
把握他们有两点：①既有科学性，又有艺术性；②两者无强弱之分。
四、管理学的对象与方法
管理是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。
管理学的研究方法和其他许多社会科学一样，基本研究方法有归纳法、实验法
和演绎法三种。
讨论题：
1、你会把从事管理看成像会计或律师这样的职业吗？阐述你的理由。
2、小企业的管理者的管理工作和大公司的总裁的工作有那些差异。
第二章 管理思想的发展
一、中国传统管理
春秋战国：孙武，《孙子兵法》
战国时期：《周礼》
领导艺术和经济管理思想的著作：《墨子》、《老子》、《齐民要素》、《天工开物》
等。
中国传统管理思想主要的主要原则：顺“道”；重人；人和；守信；利器；求实；
对策；法治。
二、西方传统的管理思想
古巴比伦人、古埃及人、古罗马人在这方面都有重要贡献，
18世纪60年代开始的工业革命，不少对管理理论的建立和发展有重大影响的
管理实践和思想应运而生。其中最为著名的是亚当·斯密的劳动分工观点和经济人
观点。
三、科学管理理论的产生和发展
（一）泰罗的科学管理理论
1、 时间：（十九世纪末——二十世纪初）
泰罗：美国人，他自幼酷爱研究，先后当过一般工人、车间管理员、技师、小
组长、工长、制图部主任、总经理，著作：《科学管理的原理和方法》，被誉为“科学
管理之父”。泰勒科学管理理论的主要内容有:
（1）工作定额
（2）标准化
（3）科学地挑选、培训、教育、培养工人
（4）差别记件工资制
（5）与工人热忱合作，确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。
（6）计划职能与执行职能相分离
2、其他人的贡献
吉尔布雷斯及夫人：动作研究和工作简化 砌砖
甘特：甘特图 记件奖励工资制
（二）法约尔的组织管理理论
法约尔(1841—1925）生平：法国人，他跟泰勒的背景、经历不同，泰勒是从“车
床前的工人”开始而逐步向上发展，理论适用于企业；法约尔在大部分时间里则都担
任管理人员，其中在总经理的位置上一干就是30年，他是从“办公桌前的总经理”开
始而向下发展，理论适用于各种组织。
著作：1916年，他出版了自己的代表作——《工业管理与一般管理》。“组织管
理之父”。
法约尔一般管理理论的主要内容有：
六类活动
(1) 技术性活动——生产、制造、加工；
(2) 商业性活动——购买、销售、交换；
(3) 财务性活动——资金筹集和运用；
(4) 安全性活动——设备和人员的保护；
(5) 会计性活动——存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；
(6) 管理性活动——计划、组织、指挥、协调、控制。
五大职能 、法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，
并对这五大职能进行了详细的分析和讨论。他认为：计划就是探索未来和制定行动
方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协
调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定的规
章和下达的命令进行。
管理的十四条原则
(1) 劳动分工。(2) 权力与责任。(3) 纪律。(4) 统一指挥。(5) 统一领导。
(6) 个别利益服从整体利益。(7) 合理的报酬。(8) 适当的集权与分权。 (9)等级
链。(10) 秩序。（11) 公平。 (12) 保持人员稳定。 (13) 首创精神。 (14) 团结
精神。
法约尔总结了管理的一般原则，但他同时也强调：“在管理方面，没有什么死板
和绝对的东西，这里全部是尺度问题„„原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，
问题在于懂得使用它，这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺
度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。”
（三）韦伯的贡献
马克斯·韦伯（1864—1920）。出身于德国一个有着广泛的社会和政治关系的富
裕家庭，先后担任过教授、主编、政府顾问和作家。他因提出了理想的行政组织体
系、对古典组织理论作出杰出贡献而被誉为“组织理论之父”。
著作：《经济史》、《社会和经济组织理论》。
主要管理思想：合理-合法权利为基础，权力论、 “理想的”行政组织体系
研究了理想的行政组织体系。所谓“理想的”，是指这种组织体系并不是最合乎
需要的，而是组织的“纯粹的”形态。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织
结构提出了具有深刻影响的思想。
四、西方现代管理思想的发展
（一）“行为科学”的早期理论——人群关系论
1、梅奥及其领导的霍桑试验
霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂
中进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍然有
很强的不满情绪，生产效率很低。为了探究原因，美国国家研究委员会组织了一个
包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，开始进行试验。实验分为四个阶段：照
明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。
霍桑试验历时8年，获得了大量的一手资料，为人际关系理论的形成以及后来
行为科学的发展打下了基础。梅奥是这一发展过程中的关键人物。
梅奥（1880—1949），美籍澳大利亚人，行为科学家，他曾亲身参与了霍桑试验。
他在代表作《工业文明中的人的问题》中总结了霍桑试验及其他几个试验的初步成
果，并阐述了他的人群关系论的主要思想。
四个典型的实验：工作场所照明实验；继电器装配实验室；大规模访谈；接线
板接线工作室实验
梅奥的人群关系理论的内容主要有以下几点：
（１）工人是社会人而不是经济人
（２）企业中存在着“非正式组织”
（３）企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提
高生产率的目的。
2、“行为科学”学派的主要理论
人际关系理论与行为科学理论的代表人物还有很多，例如马斯洛、赫茨伯格、麦
格雷戈、勒温（也译作卢因）、利克特等。
马斯洛的需要层次理论：把需要分为五个层次。认为只有尚为满足的需要才能
够影响行为，而且只有排在前面的需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。
自我 实现
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
赫茨伯格的双因素理论：在《工作与激励》一书中提出了激励的双因素理论，
激励因素和保健因素。
X、Y、Z理论
麦格雷戈提出X理论、Y理论
X理论：对员工的人性的基本判断：（1）人天性好逸恶劳（2）人以自我为中心（3）
一般人缺乏进取（4）人们通常容易受骗。
Y理论：对员工的人性的基本判断：（1）人天性不是好逸恶劳（2）外来的控制与
惩罚并不是促使人们为实现组织目标而工作的唯一方法（3）一般人是主动承担责任
的（4）大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力（5）人的智慧和潜能只部
分地得到了发挥。
Z理论认为企业当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
五、“管理科学”学派
“管理科学”学派不是泰罗的“科学管理”理论的简单延续，而是在它的基础
上有了新发展。“管理科学”的重要特点是将数学模模型广泛应用于经营管理。
讨论题：
1、泰勒和法约尔提出了一些明确的管理原则，而权变的思想说一切取决于当时的情
景，你是如何看待这些的，他们之间是矛盾的吗？
2、科学管理与当今的管理实践有什么关系？举例说明。
第三章 管理的基本原理
管理原理具有客观性、概括性、稳定性的特征。主要涉及到系统原理、人本原
理、责任原理和效益原理。
第四章 管理的基本方法
管理方法一般可分为：管理的行政方法、管理的经济方法、管理的教育方法。
他们构成了一个完整的管理方法体系。
第五章 管理道德与社会责任
一、道德的定义
用来辨明是非的规则和原则。
二、四种道德观
（一）道德的功利观：决策的完全依据其后果或结果作出
（二）道德的权利观：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。
（三）公平理论道德观：要求管理者公平的实施细则。
（四）综合社会契约理论观：要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两个方面的
因素。
三、影响管理者道德素质的因素
（一）道德发展阶段
道德发展经历三个阶段：前惯例阶段；惯例阶段；规范与原则阶段。
（二）个人特征：两个个性变量影响着个人行为：自我强度和控制中心。
（三）结构变量：不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力不同。
（四）组织文化：组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德
标准的组织文化是那种有较强的控制力以及风险和冲突承受能力的组织文化。
四、企业的社会责任
什么是社会责任“企业社会责任"概念最早由西方发达国家提出，近些年来这一
概念广为流行，连《财富》和《福布斯》这样的商业杂志在企业排名评比时都加上
了“社会责任"标准，可见西方社会对企业社会责任的重视。
如果中国社会仍然是一个“大政府、小社会"的模式，那么企业的确不需要承担
多少“份儿外"的社会责任；如果政府变革向着“小政府、大社会"的方向变革，那么
企业所承担的非刚性的社会责任必然加大。
没有足够的证据表明，一个公司的责任行为明显减低了公司的长期经济绩效。
正相关。
讨论题：
1、你认为社会责任意味着什么？企业应该承担社会责任吗？
2、当今工商企业的社会责任意味着什么？比20世纪80年代或60年代所承担的社
会责任引起的关注有什么不同？
第二篇 决策
第六章 环境研究
一、环境研究的意义
环境对企业的影响：给企业提供新的机会，发现未来新的增长点、新的市场机
遇；给企业带来威胁。
企业研究环境目的是“趋利避害”，为以后计划决策服务。
（提示：以后凡看到问题，首先考虑环境对企业的影响。）
二、外部环境研究
（一）外部一般环境因素
组织活动所处的大环境，对所有相关组织都有影响。包括：组织外部的一切。
具体包括：
1、政治法律环境
一般作为投资的第一考虑环境因素，如中东地区的投资前景看淡。
2、社会文化环境
历史的发展，文化的积淀。如苏州工业园区的文化因素决定了该地区的投资热潮。
温州重商文化导致企业集群的产生。文化因素本身也会影响企业退出成本。
3、经济环境
①宏观经济环境。 处于稳定持续增长，还是外于经济萧条，通货膨胀等。
这是一般规律，企业发展一般不可能长期高于宏观经济增长率，受其制约。
②微观经济环境。
4、技术环境
现有技术发展程度处在什么样的水平上。
如工业化未完成时，不可能进入知识经济时代，因为技术条件不够。
5、自然环境
可能决定某个企业对某项资源拥有垄断权。
（二）外部特殊环境因素
行业环境的特点直接影响着企业竞争能力。美国学者波特认为，影响行业内竞
争结构及其强度的主要有五种环境因素。
1、潜在者进入行业的力；进入壁垒，现有企业可能作出的反应，行业特点决定的
进入难易程度。
2、现有厂商之间的竞争激励程度（竞争力）；1、行业内竞争的基本情况2、主要竞
争者实力（相对行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力）3、竞争
者的发展方向、退出壁垒。
3、替代品生产压力；直接产品替代，冲击最大（全自动洗衣机代替原有老产品），，
间接功能替代（飞机，火车，属于功能替代）。替代品的出现规定了行业内产品的最
高限价。
4、顾客： 顾客对产品或服务的总需求决定着行业的市场潜力——市场需求潜力研
究和不同顾客的讨价还价能力（讨价还价能力）；
5、供应商的成交能力（讨价还价能力）；1、能否按时交货2、决定企业成本。
进入的威胁
替代的威胁
三、内部环境研究
（一）内部物质环境研究
一般说来，任何组织的活动都离不开人力资源、物力资源以及财力资源。
（二）内部文化环境研究
内部文化环境研究是要分析组织文化的特点及其对组织活动的影响。
组织是组织在长期的活动中初步生成和发育的、具有组织自身特征的精神财富和物质的文化精华的有机总和，由组织的器物文化、制度文化和观念文化等三个不同层次构成。组织文化具有优化功能，激励功能和约束功能。
四、环境研究的程序和方法
环境研究一般要经过确定课题、提出假设、收集资料、资料处理、环境预测以及提出报告等六个阶段。
讨论题：
1、以你所在的地区的一家工商企业为例，描述它的一般环境和特殊环境。
2、当一家公司连续几年亏损，一般总是要撤换公司的首席执行官，为什么？
第七章 决策
一、决策的概念与类型
（一）决策：从众多方案中选择一种最佳方案，是一个过程，不是简单的选择．
含义： １、决策的主体是管理者；２、本质是一个过程；３、决策目的是解决问题或利用机会
决策的原则是最满意原则，不是最优原则。适量的信息是决策的依据
（二）决策的类型
1、按对象和涉及时限
2、按决策主体分。
个体决策：决策质量低；可接收程度低；时效高；经济性高；
组织决策：决策质量高；可接收程度高；时效低；经济性低；决策效果受群体大小，成员从众现象的影响，很多是形式上是群体决策，实际是个体决策。
3、从要解决问题的性质来看。
初始决策：对问题的初次选择
追踪决策：（1）回溯分析；（2）非零起点；93）双重优化、双重满意
（三）决策的特点
1、目标性。（目标是第一位的）（1）当实际情况与目标想违背时，意味着问题产生。
（2）决策的选择标准、评价以目标为准绳。
2、可行性。根据知己（内部资源）知彼（外部环境）来判断。
3、选择性。注：“是与不是问题”不是决策意义上的选择。
4、满意性。——有限理性。每个人者面临：有限理性、信息的不对称性、未来的不确定性。
最优决策的条件：
（1）充分了解所有信息；（“全知”）
（2）要了解辨识并制定毫无疏漏方案；（“全能”）
（3）准确有效的计算未来的执行结果。（“全能”）
（4）对结果有一致而明确的认识。
而实际上，人是“非全知”和“非全能”，上述条件难以具备，实际决策是理性决策的结果，决策只能是满意性决策。
5、过程性。是一系列决策、多人参与
6、动态性。不断循环的过程，不断调整，实现动态平衡。
二、决策的过程和影响因素
（一）决策制定过程
决策是一个有一定顺序，条理化的过程，而不是瞬间选定某一方面的单纯的决断。在这个过程中，每一个阶段都相互影响着。理论上常把决策过程划分为不同的阶段，但实际工作中决策过程的各个步骤往往是互相联系、交错重叠的，不能把决策的各个步骤的工作截然分开。
（二）决策的影响因素
1、环境。基本上是稳定的环境，决策可以说是做一些计划任务的下达即可；面临不稳定环境的企业，会经常对其经营活动做重大调整。
2、组织文化。企业文化是企业长期形成的共同拥有的价值体系。决策受其影响很巨大。新上任者的决策一般来说是必须要考虑现有的企业文化。
3、过去的决策。一般来说，大多数决策是追踪决策，是非零起点的，过去决策一般是无法回避的。
4、决策者的对风险的态度。例如，招聘总经理以年龄为参考条件，可能考虑的是年龄对决策者的风险态度的影响的一般规律。
5、决策时间的紧迫性。
三、决策的方法
（一）确定活动方向的分析方法
1、经营单位组合分析法
波士顿咨询公司
假设前提：企业的目标是追求增长和利润
基本思想：大部分企业经营有两项以上的业务，这些业务的经营方向应该立足于企业全局角度加以确定。使各项业务能够在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面
考虑因素：相对竞争地位和业务增长率
（1）金牛：“吃的是草，出的是奶”，不需要进行太多的投资。“对组织中类似老黄牛的人可以不必太多的表扬，其也能努力工作并创造价值。”
（2）明星：“出场费很高，捧出不容易”
（3）幼童：对未来很难说，但发展很快，对其策略是要非常关注。
（4）瘦狗：“弃之可惜，食之无味”
2、SWOT分析法
前提：决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态平衡。
S----Strengths
W---Weaknesses
O----Opportunities
T----Threats
3、政策指导矩阵
相对竞争能力：取决于市场地位、生产能力、产品研究和开发——强、中、弱
市场前景：取决于赢利能力、市场增长率、市场法规等——强、中、弱
（二）有关活动方案的决策方法
1、确定型决策方法：量本利分析法
产量或销量、成本、利润关系及赢亏变化规律为决策提供依据
关键：赢亏产量的确定
方法：图解法；代数法
2、风险型决策方法：决策树法——树状图
决策树法的步骤：（1）根据备选方案的数目和对未来状况的预测，绘出决策图；
（2）计算各方案的期望收益，将收益值记在状态圆点的上方；（3）各自然状态下的损益值分别乘以概率，各状态枝的期望收益值累加；（4）每个方案的期望收益值减去该方案的投资额，比较余额后选择经济效果最佳的方案
3、非确定型决策方法：乐观原则；悲观原则最小最大后悔值原则；折衷原则。 代数法
讨论题：
1、某企业的总固定成本是300000元，产品单位变动成本是9元，产品价格为每件15元，问保本产量是多少？保本收入是多少？如果目标利润是60000元，那么产量需要达到多少才能完成目标？
2、你认为决策过程制定过程中哪（些）步骤最重要？为什么？
第八章 计划的编制与执行
一、计划的类型与作用
（一）计划与决策
（二）计划的类型
长期计划和短期计划（时间）
业务计划、财务计划、人事计划（职能）
（三）计划的作用
组织稳定发展提供保证。
明确活动的方向和方式
筹集和配置资源提供依据
检查、考核和控制组织活动奠定基础
二、计划编制程序
收集资料，为计划编制提供依据
目标或任务分解
综合平衡
编制并下达执行计划
三、计划的执行与调整
组织计划执行的基本要求是保证全面、均衡地完成计划。
目标管理法：，目标双响制定并作为考核依据、执行中自我控制，自检和互检相结合，实现对员工行为的引导、激励、控制的统一，更多的用于员工和部门的绩效
考核。美国人德鲁克于本世纪50年代首次提出。“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。实质是员工参与目标制定，目标制定双向进行。实行目标管理一般要开展以下步骤：
制定目标：总目标为中心的目标体系；
执行目标；
评价成果；
实行奖惩；调动积极性；
制定新目标并开始新的目标管理循环。
滚动计划法是保证计划在执行过程中能够根据情况的变化适时修正和调整的一种现代计划方法。
讨论题：
1、计划怎样影响组织绩效的？
2、决策对计划有什么影响？
第三篇 组织
第九章 组织结构设计
一、管理幅度与管理层次
（一）管理幅度即为能有效领导的直接下属的数量限度。因为管理幅度的存在，才有了管理层次。
管理幅度、管理层次与组织规模之间的关系：在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比；在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。
（二）影响管理幅度的因素
1、工作能力。管理者能力强，管理幅度可增大；被管理者能力强，管理幅度亦可增大。
2、工作内容与性质。主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划完善程度；非管理性事务的多少。
3、工作条件。（工作使用的手段）。助手的、配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。
4、工作环境。处在动荡的环境之中，管理幅度小；反之，组织处在稳定的环境之中，情况则相反。
二、组织设计的任务、依据与原则
（一）组织设计的任务
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。需要设计者完成以下三个步骤工作：
1、职务分析与设计。是组织设计最为基础的工作。
2、部门划分和层次的设计。可以按产品、地区和部门来划分。
3、结构形成。
（二）组织设计的依据：战略、环境、技术、规模与组织所处的发展阶段。
（三）组织设计的原则
1、因事设职和因人设职相结合的原则。“事事有人做”， 胜任工作
2、统一指挥原则。没有统一指挥和层次结构，会成为“乌合之众”。
3、权责对等原则。处在权责轴上的A点（只有权利，不承担责任）和B点（光承担责任，而没有任何权利）均是无效的，而只在C线上才是权责对等的。
三、部门化
（一）职能部门化
（二）产品或服务部门化
（三）地域部门化
（四）综合标准与矩阵组织
四、集权与分权
集权与分权主要指决策权是集中在组织系统中较层次还是在组织系统中较低层次的分散。
组织中集权倾向的产生主要是由于组织的历史，领导的个性和政策的同意与行动的效率几个因素造成的。过分集权会产生降低决策质量，降低组织的适应能力和降低组织成员的工作热情的弊端。
分权的标志主要有四个：决策的频度；决策的幅度，决策的重要程度和对决策的控制的程度。分权可以通过制度分权和工作中的授权来实现。
讨论题：
1、管理幅度的大小受什么因素影响？
2、分权需要注意什么？
第十章 人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则
人员配备的任务：每个岗位有合适的人（从成员个人角度）；准备干部力量（后备队伍的建设），以培养忠诚感，对组织的长远发展有利。（从组织角度）
人员配备的程序：（1） 确定人员的需要量。（2） 甑选人员。（3） 制定和实施人员培训计划。
人员配备的原则；（1） 因事择人。（使工作有效进行）。（2） 因才使用。（发挥人的最大潜能）。（3） 动态平衡。（人与工作的最佳匹配）
二、管理人员的选聘
管理人员需要量的确定需要考虑以下几个因素：组织现有规模、机构和岗位；管理人员的流动性；组织发展的需要。
管理人员的来源主要有外部选聘和内部提拔两个方面。
外部招聘管理人员的优点：①有助于利用外来优势，“鲶鱼效应”。②平息与缓和内部竞争者紧张关系。缺点：①外来招聘者不熟悉内部业务和组织形式，开展工作比较慢。②组织对应聘者缺乏深入的了解。③打击内部员工的积极性。
内部选升管理人员的优点：①有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动积极性，还能形成模范作用。②对选升者比较了解，选聘工作把握性较好。③被选升者了解组织情况，能比较迅速的开展工作。缺点：①容易激化同事之间的矛盾。②近亲繁殖现象易出现。③企业如果急需短缺人才，难以满足需求。
管理人员的选聘标准。可结合高层、中层、基层管理者所需技能相应制定管理人员的选聘标准。
管理人员的选聘方法程序：公开招聘，初选，初选合格者的再考核，民意测验，选定合格者。
三、管理人员的考评
管理人员考评的目的：（1） 列出企业人力资源的清单，了解管理队伍的现状。
（2）为确定管理人员的报酬提供依据。（3）为组织人事的调整提供依据。（4）为开展管理人员的培训工作提供依据。（5）促进学习，增进内部沟通。
管理人员考评的程序：确定内容；选择考评人员；分析考核结果，辨识误差；考核结果反馈，建立企业人事档案。
四、管理人员的培训
管理人员培训的目的在于充实了后备干部队伍。（对组织来言）和辨识个人发展潜力，增强对组织忠诚（对个人来言）。
管理人员培训的目标主要有：发展能力（主要是指管理能力）；更新知识；改变态度；传递信息。
管理人员的培训方法：
1、工作轮换。使得能对整个企业的工作有个全面认识，工作经历丰富，能对全局关系和局部关系有个好的把握。
2、设置助理职务。在比较高的位置才设置助理职务，这样做，一是锻炼下属，二是分担高层管理者的琐事。
3、 临时职务代理。
讨论题：
1、为什么主张职权应该与职责相对等？
2、寻找新员工的可能渠道有那些？
第十一章 组织力量的整合
一、正式组织和非正式组织
非正式组织具有积极作用：满足人们心理上的需求，相互交往，相互尊重，获得满足感，融洽关系，合作精神由此得到提高――“社会人”。同时非正式组织具有消极作用：非正式组织目标与正式组织的目标发生冲突，则可能产生极为不利的影
响，会引发正面的冲突，甚至可能影响组织的生存和发展。非正式组织的存在还会束缚个人的发展和影响组织变革的进程。
对待非正式组织要“因势利导”，一不能取缔，二不能忽视它的存在，有时作为正式组织的领导还要参与到其中，特别是强势的非正式组织。
二、直线与参谋
直线与参谋是两种不同的职权关系。直线关系是指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
直线和参谋之间有矛盾，如何正确发挥参谋的作用：（1）明确职权关系，分清责任，相互配合，相互尊重，定好自己的位。（2）授予必要的职能权力，提高积极性，发挥专家的权力。（3）直线要为参谋提供获取信息的便利，以便参谋人员提供有价值的建议。
讨论题：
1、如何对待非正式组织？
2、参谋部门的管理者可以拥有直线权力吗？为什么？
第十二章 组织文化
组织文化的核心是组织价值观；组织文化的中心是以人为主题的人本文化；组织文化的管理方式是以软管理为主；组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。 组织文化的基本要素包括组织精神；组织的价值观；组织形象。
组织文化具有自我内聚功能；自我改造功能，自我调控功能；自我完善功能和自我延续功能。
塑造组织文化的主要途径有：选择价值标准；强化员工认同；提炼定格；巩固落实；丰富发展。
讨论题：
1、文化是如何影响管理者履行其职能的？
2、描述你所在的班级的文化？它约束你了吗？如果是，说明如何约束的。
第四篇 领导
第十三章 领导者
一、领导的性质和作用
领导是指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力的贡献的过程。领导有四个层次的含义：领导活动是在组织中进行的；领导者要拥有权力；领导者拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过影响追随者实现组织目标。 领导具有指挥、协调和激励作用。
领导者素质；政治素质，业务素质，业务技能。
二、领导方式及其理论
（一）领导方式大致有三种类型：
（1）专制式。权力集中在领导层一个，又称为“专权式”、“独裁式”。
（2）民主式。权力是共同协商使用。
（二）领导连续统一体理论。很难判断何种领导方式有效，一切依具体情况而定。哪一种是合适的领导方式取决于：领导者、被领者与环境（情境）三种
（三）管理方格理论。
横轴表示关心任务，纵轴表示关心人。共分为８１个方格。
9．1 任务型
1．1 贫乏式
1．9 乡村俱乐部型
9．9 战斗集体型
5．5 中庸型
（四）权变理论
以领导风格对情景的适应性分类。领导= f (领导者，被领导者，情境)
菲德勒模型。（又称随机制宜理论，最难共事者模型。）任何领导方式均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
菲德勒模型中构成领导情境的三个要素；① 领导者与下属的关系；② 任务结构（任务清楚则结构高）；③ 职位权力（赋予领导者的职位权力是否明确充分）
发展了“LPC”量表，“最难相处的同事”量表——测人对他人的态度，从而判断自己的状况。用LPC来评测两种倾向的人：工作导向和人际关系导向。
低LPC的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系和获得自我尊严。高LPC：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系。
认为影响领导绩效的情景变数有三个：1、管理者与下层的关系：对上级的信任、喜爱、忠诚、吸引力等；2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度；3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者权力的支持程度、实有权力决定的。
根据上面的三个要素，将领导风格划分为两大类型：
① 任务导向型，相当于领导者就关心任务。
② 关系导向型，领导者注重人与人之间的关系。
讨论题：
1、教授本课程的老师是什么领导风格？是否有效？你认为还有更有效的风格吗？
2、我们能否说哪一种领导风格更好？为什么？
第十四章 激励
一、激励的性质
激励力=某一行动结果的效价格×期望值
二、激励理论
（一）需要层次理论
基本观点：
人的需要分为五种
未满足的需要影响人的行为
形成一定的层次性
人的行为是由主导需求决定的
（二）期望理论
预计某一行为能带来有吸引力的结果时候，个人才会采取特定的行动，取决于三个联系的判断：
努力——绩效
绩效——奖赏
奖赏——个人目标
激励力=效价*期望值
（三）公平理论
侧重于研究贡献与报酬之间的关系，关注横向与纵向比较。
自己所得 他人所得
（四）强化理论
人的行为对外部刺激反应的函数。按强化方式可分为四种：
（1） 正强化。对符合组织目标的行为加以奖励。
（2） 负强化。是一种事前的规范与约束。
（五）综合激励模型
讨论题：
1、当员工感到自己的投入产出比与相关的人比较不相等，可能回出现什么结果？
2、假如你同意Y理论，你认为如何去激励员工？
第十五章 沟通
一沟通的性质和过程
沟通的简单模式 信息源
传送者 接收者 目的地
噪音
反馈
传送者 接收者
讯息
四个要素：（1） 信息的发送者（信源）。（2） 信息接收者（信宿）。（3） 传递的内容（信息）。（4） 传递信息的渠道（信道）。
五种组织中常见沟通方式的特点比较：
二、沟通障碍及克服
有效沟通障碍主要有个人因素，人际因素和结构因素三个方面。
可以通过以下几点克服沟通的障碍：正确对待沟通；要学会“听”；创造有利于沟通的小环境；缩短信息传递链；建立特别委员会加强上下级沟通，加强平行沟通等等。
讨论题：
1、在沟通过程中，那些地方容易出现信息失真？
2、在组织中，那些沟通方法是经常使用的？
第五篇 控 制
有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已达到。
-----斯帝芬 P 罗宾斯
第十六章 控制活动
控制基本上有一个成熟的理论（借用的控制论），争议的内容较少，不象管理的其它三项职能（计划、组织、领导都有较多的不确定）。
控制开始来源于军事和工程领域。
因为所订的计划是满意的，在计划制定之初，每个人面临：有限理性、信息的不对称性、未来的不确定性。不能做到“全知”和“全能”，而在计划实施当中发生了变化，通过执行中的比较，发现必须对原先计划目标进行修正。这就是控制的一项内容。
一、概念：
控制就是指管理人员为了保证实际与计划相一致而采取的行动。
控制是组织在动态的环境中，为保证既定目标的实现而采取的检查和纠偏的活动或过程。
1．定义：控制是一项管理职能，是指按照计划标准，衡量计划的完成情况并纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现。
由概念可知，控制的内涵是：
A．实质：使工作按计划进行；
B．目的：为保证决策目标的实现（在于保证组织活动的过程和实际绩效与计划目标及计划内容相一致，以保证组织目标的实现）
C．必须进行有效控制：由于一切控制活动都是由人来进行的，人是控制的主体。而且，控制活动不是由某单个人进行的，而是一种群体的行为，因此最大限度地调动和激励人们的主观能动性，人们的积极性和创造精神，充分发挥群体效益，就成为有效控制的最基本的条件。
2．控制的前提条件：
A．控制要有一个科学的，切实可行的计划； （标准）
B．控制要围绕目标； （目标即方向问题）
C．要有明确的组织机构，专门从事控制职能； （组织保证）
D．要有信息反馈；并配备合适人员，给予正确的指导与领导。 （有效性）
控制在管理过程中是非常重要的，是必不可少的，只所以必不可少是有原因的。即：
二、控制的必要性：
1．组织环境的不确定性： 第五
A．组织的实际活动的动态性以及组织环境的快速变化；
B．现代组织所面临的环境大都是复杂多变的，是不确定的，随机因素多；
2．组织活动的复杂性；
3．管理失误的不可避免和防微杜渐。
三、控制的类型：
管理中的控制可以在行动开始之前，行动进行之中或行动结束之后实施。即控制活动的重点可分别集中在组织系统的输入，转换过程和输出三个位置，由此而形成三种不同控制类型：前馈控制，现场控制和反馈控制。
1．前馈控制： （也称预先控制）
是指在整个过程中预先集中于系统输入端的控制。它通过对情况的观察和规律的掌握，对信息的分析，趋势的预测，预计未来可能发生的问题，在未发生问题前，即采取措施加以防止。 （即防止于未然）
它的着眼点是通过预测，对被控制对象的投入或过程进行控制，以保证获得所期望的产出。
它可以较好地解决" 时滞" 现象所带来的问题。并可以大大地改善控制系统的性能。
切实作好前馈控制的必要条件：
A．对计划和控制系统已作出透彻的仔细的分析，并确定重要的输入变量；
B．建立前馈控制系统的模式；
C．注意保持该模式的动态特性；（经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相
互关系，是否仍然反映实际情况。）
D．必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统之中；
E．必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响；
F．还必须有措施来保证。
2．现场控制（又称实时控制或同步控制）
是指当活动正在进行的过程中所实施的控制。
管理者在现场通过直接视察，对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行，它是一种面对面的领导，它可以在发生重大损失之前及时纠正问题和偏差。
由于是在现场进行控制，所以管理者的工作作风和领导方式对控制的效果有很大影响。
3．反馈控制（又称事后控制）
是指控制的作用发生在行动之后。其注意力集中在历史结果上，目的是在一个过程结束之后再进行改进，以预防将来发生偏差。即根据过去的情况来指导现在和将来；从信息反馈中，发现偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差。
反馈的定义：系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，利用二者的偏差来进行控制的过程。
反馈控制得到广泛地应用，但简单的反馈控制并不能有效地解决一切控制问题，因为从发现问题到纠正偏差之间存在时间的" 延迟现象" 。（分析偏差产生的原因；制定出正确地纠偏措施；并实际执行纠偏时，总要花费一段时间）这样，就会导致在进行纠偏时，实际状况已发生很大变化。它会影响控制的有效性。
4．间接控制和直接控制：
A．间接控制：着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追究其"个人责任"，使之改进未来的工作。
在实际中产生偏差的原因是很多的，它们是：
所定的标准不正确；
（既使标准正确，也可能产生偏差）存在不肯定因素；主管人员缺乏知识，经验和判断力等。
对于不肯定因素所造成的管理上的失误，一般来说，是不可避免的，间接控制技术对它不起作用；
但对因为主管人员缺乏知识，经验和判断力所造成的管理上的失误和工作上偏差，运用间接控制的方法是可以解决的。
实际上，间接控制就是通过提高主管人员的知识，经验和判断力，来防止产生偏差。
间接控制的优点：
能帮助主管人员总结经验，吸取教训，增加他们的经验，知识和判断力，提高他们的管理水平。
间接控制的不足：是在已造成损失之后，才去采取措施，所以费用支出大。 间接控制的方法是建立在五种假设的基础之上的：
工作成效是可以计量的；
人们对工作成效具有个人责任感；
追查偏差的原因所需要的时间是保证的；
出现的偏差可以预料，并能及时发现；
有关部门或人员将会采取纠正措施。
然而有时这些假设可能不成立：
成效难以计量；责任感的高低也是难以衡量；主管人员不愿意花时间追查；不能及时发现偏差；领导成员之间，相互推卸责任。
B．直接控制： （相对间接控制而言）
着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理概念，管理技术和管理原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，防止出现因管理不善而造成的不良后果。
一般来说，合格的主管人员（能熟练地应用管理的概念，管理原理和技术；能以系统的观点进行管理）出的差错就少些。（因为他们能觉察到正在形成的问题并能及时纠正） 控制方法是合理的（合格主管所犯的错误少；管理工作成效可以计量；在进行计量工作时，管理的概念，管理原理和方法是一些有用的判断标准；管理的基本原理的应用情况可以评价。）
直接控制的优点：
对个人委派任务时，有较大的准确性；主管能主动地采取纠正措施，措施有效 ；
直接控制可以获得良好的心理效果；主管人员的质量提高，偏差和费用均减少。
四、控制的目的：
控制的目的概括起来是两个：即 1。维持现状；2。打破现状
1．维持现状：即在变化着的内外环境中，通过控制工作随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以便使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。
2．打破现状：在某些情况下，变化着的内外环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状会产生不满，" 要求改革，要求创新，要求开拓新的局面"的呼声会越强烈，势必会要求领导要打破现状，开拓进取（即修改已定的计划，确定新的现定目标和管理控制标准，使之更加先进，更加合理）
五、控制工作的重要性：
控制工作的重要性主要表现在两个方面：即
1．任何组织，任何活动都需要进行控制；
A．环境的影响
B．受主管人员素质的影响。 （其中主要是指业务素质和政治素质）
2．与管理的五职能所处的地位和相互关系上而决定的。
控制工作通过纠偏的行动与其它四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成一个相对封闭的系统。
A．计划，组织和领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基础上，对具体的组织活动的实施，进行检查和调整，离开一定的计划，组织和领导，其控制工作
就无法正常进行；
B．控制工作是以计划为依据，有计划有组织地进行的；
C．控制是计划，组织和领导有效进行地必要保证，离开了适当的控制，计划，组织和领导工作就可能流于形式，得不到实效。
六、控制系统的构成：
组织中的控制系统主要由以下几个要素构成：
1．控制的目标系统：
任何控制活动都是有一定的目标取向的，组织的总体目标及派生出来的分目标都是控制的依据。控制的目标体系与组织的目标体系是相辅相成的。
2．控制的主体：
组织中的控制的主体是各级管理者及其所属的职能部门。控制主体控制水平的高低是控制系统作用发挥程度的决定要素。
管理者所处的地位不同，控制的任务也不同。一般中层和基础管理者主要实施例行的，程序性的控制；高层管理者主要实施例外的非程序性控制。
3．控制的对象：
组织中的控制对象是整个组织的活动。将组织中的活动当作一个整体来控制，使整体协调一致，以便达到整体优化的结果。
4．控制的机构，方法和控制的手段：
实施控制必须要有一定的机构及相应的方法和手段。管理层次不同，专业不同，控制的方法和手段也不同。具体情况具体采用。
七、控制的过程与有效性：
1．控制的过程：
有效的控制工作一般包括三个基本步骤：确立标准；衡量实际业绩；采取 相应的行动（即纠偏措施）。
A．确定控制标准：
所谓标准是指一种作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体的尺度。 管理人员可以对照标准判断绩效和成果。
标准是控制的基础。标准可分为定量标准和定性标准；也可以分为时间标准，数量标准，质量标准和成本标准，组织中的活动基本上可以依据后面所述的四个标准来进行控制。
B．衡量实际绩效：
衡量实际绩效即是依据标准检查工作的实际执行情况，以便与预期的目标相比较。它是控制工作的中间环节，是发现问题的过程。
衡量实际绩效的目的是为了给管理者提供有用的信息，为采取纠正措施
提供依据。
衡量实际绩效经常采取的方法有：亲自观察；分析报表资料；召开会议；
抽样调查等。
C．采取相应的行动（即采取纠正偏差的措施）：
衡量实际绩效之后，应将衡量的结果与标准进行比较，若有偏差则要分
析其产生的原因，并采取相应的措施。
纠偏的措施应根据不同的偏差，采取不同的方法。
这些方法有：改进工作方法；改进组织领导工作；调整或修改原来计划或标准等等。
2．有效控制的特征：
A．准确性和客观性：一个控制系统如不能提供准确的信息，就会导致管理者在应该采取行动的时候，而没有采取行动；或者在根本没有出现问题的时候，而采取行动，导致控制失效。
另外，在管理中难免会有许多主观因素，管理者不能只凭个人的主观经验或直觉进行判断，而应该采取科学的方法，要尊重客观事实。
B．及时性：控制不但要准确而且要及时，再好的信息如果过时了，也是毫无用处的。要避免时滞，使控制失去应有的效果，要估计未来可能发生的变化，使纠正措施的安排具有一定的预见性。
C．经济性：控制系统的运行从经济角度看必须是合理的，任何控制系统产生的效益都要与其成本进行比较。要精心选择控制点，降低控制的各种耗费，改进控制方法和手段 ，用尽可能少的成本取得所期望的效果。
D．指示性：有效的控制系统不仅可以指出偏差的产生，而且还必须指出偏差发生在哪一个确切位置，谁应该对偏差负责，并建议如何纠正这种偏差。
E．灵活性：控制系统本身应当具有足够的灵活性以适应各种不同的变化。 F．可理解性：任何控制系统对所涉及到的员工来说都必须是可以理解的。 G．标准的合理性与多重性：控制的标准应是富有挑战性，经过努力可以达到的合理标准；标准过高或过低，都还会起到激励作用。另外，控制应采取多重标准，多重标准比单一标准更难把握，可以防止工作中出现做表面文章的现象，多重标准能够更准确地衡量实际工作。
H．重点与例外相结合：有些偏差无关紧要，有些偏差却意义重大；另外，控制工作要着重于计划实施中的例外情况，使管理者将其工作集中在需要主意和应该注意的问题上。例外与重点要结合起来，即控制要注意关键点上的例外情况。
3．有效控制的要求：
A．控制系统应切合主管人员的个别情况；
B．控制工作应确定客观标准；
C．控制工作应具有灵活性；
D．控制工作应讲究经济效益；
E．控制工作要有纠正措施；
F．控制工作要具有全局观点；
G．控制工作应面向未来。
4．控制工作的基本原理：
A．反映计划的要求；
B．组织适宜性；
C．控制关键点；
D．控制变化趋势；
E．例外原理；
F．直接控制。
八、控制的方法：
控制的方法有预算控制和非预算控制
A．预算控制：
定义：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（如在生产预算中）来表示预期的结果。（在我国，" 预算" 是指经法定程度批准的政府部门，事业单位和企业在一定期间的收支预计）
由预算的定义可知，预算的涵义包括：
. 预算是一种计划：从而编制预算的工作是一种计划工作。
. 预算是一种预测：它是对未来一段时期内的收支情况的预计。 . 预算是一种控制手段: 编制预算实际上就是控制工作的第一步，即拟定标准。
B．预算的种类：即：经营预算，投资预算，财务预算
经营预算：是指企业日常发生的各项基本活动的预算（如销售预算，生产预算，直接材料采购预算，直接人工预算，制造费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用预算等）。
投资预算：是指对企业的固定资产的购置，扩建，改造，更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。
财务预算：是指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算。它主要包括"现金预算" ，"预计收益表"，"预计资产负债表"。财务预算成为各项经营业务和投资的整体计划。故亦称"总预算"。
C．预算工作中的危险倾向：
1．预算过繁过细：一是对极细微的支出也作了琐细的规定，致使主管人员管理自己部门必要的自由都丧失了。二是花费过多的时间，资金和精力用于预算的编制，以致有些预算编制的成本竞超出了控制范围。因此，预算要突出重点，切忌面面俱到。
2．手段与目标混淆：把预算目标置于组织目标之上，使预算目标取代了企业目标，发生了目标的置换。
3．预算缺乏灵活性：
4．潜在的效能低下：在编制预算时，过分依赖过去的数据。预算具有按先例递增的习惯，过去使用的某些费用可以成为今天预算这项费用的依据。但如果过去的费用数据不准确或是失去控制的费用，那么依此费用所编制的预算显然是效能低下的。
D．零基预算
1．定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。
根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用---效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序进行的。
2．零基预算法要求在编制预算之前应回答以下四个问题：即
A．组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什么；
B．能从此项活动中获得什么效益，这项活动为什么是必要的，不开展这项活动行不行；
C．可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好的，有没有更好的方案；
D．各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金。
3．零基预算法的步骤：
A．审查预算前，主持这一工作的主管人员首先应明确组织的目标，并将长远目标，近期目标，定量目标和非定量化目标之间的关系和重要次序搞清，建立起一种可考核的目标体系；
B．在开始审查预算时，将所有过去的活动都当重新开始。
要求凡是在下一年度继续进行的活动或续建的项目，都提交计划完成情况的报告；
凡是新增的项目都必须提交可行性分析报告；
所有要继续进行的活动和项目都必须向专门的审核机构证明自己确有存在的必要；
所有申请预算的项目和部门都必须提交下一年度的计划，说明各项开支要达到的目标和效益。
C．在确定出哪些项目是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。
D．编制预算。资金按重新排出的优先次序分配。尽可能满足排在前面的需要。如果分到最后没有多少剩余的资金可供分配，可放弃可进行不必须进行的活动。
零基预算有以下优点：
1．有利于对整个组织作全面的审核；
2．有利于克服机构臃肿；
3．有利于克服组织内部各种随意性的支出；
4．有利于上层主管人员把精力与时间集中于战略性的重大计划项目；
5．有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平；
6．有利于把组织的长远目标和当前目标以及实现的效益三者有机地结合。
零基预算有以下缺点：
1．所投入的人力，时间和物力极其可观；
2．在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性；
3．比较适用于事业单位，政府机关以及企业组织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活动那种具有明显的投入产生关系的组织则不太适合。 采取零基预算法时应注意这样几个问题：
1．负责最后审批预算的主要领导人必须亲身参加对活动和项目的评
价过程，真正负起责任来；
2．主持者必须对组织目标有透彻地了解。
3．必须发扬创新精神。
非预算控制法：
非预算控制方法包括有：亲自观察；计划评审法；程序控制法；损益控制法等
1．视察：它的基本作用是在于获得第一手的信息。
2．报告：它是用来向负责实施计划的主管人员全面地，系统地阐述计划的进展情况，存在的问题及原因，已经采取了哪些措施，收到什么效果，预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。
3．比率分析：
对于组织经营活动中的各种不同度量之间的比率分析，是一项非常有益的和必需的控制技术或方法。
企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类：财务比率；经营比率。
A．财务比率：企业的财务状况综合地反映着企业的生产经营情况。
常用的财务比率有以下几类：
资本金利润率：
资本金利润率：资本金利润率=（利润总额 ÷资本金总额）X 100% 资本金增值率：资本金增值率=（（资本金年末数--资本金年初数）÷资本金年初余额） X 100%
销售利润率，营业收入利税率：
销售利润率：销售利润率= （利润总额 ÷ 产品销售收入或营业收入）100%
营业利税率：营业利税率=（（利润总额+ 销售税金）÷营业收入总额） 100%
成本费用利润率：
成本费用利润率是指利润总额与营业成本（销售成本）之间的比率。 成本费用利润率 =（利润总额 ÷产品销售成本）100 %
以上三种指标属于评价企业盈利能力的比率指标，分析这些指标的目的在于考察企业一定时期实现企业总目标的收益及获利能力，分析企业以一定的劳动占用和劳动耗费取得多少盈利。
资产负债率
资产负债率是指企业负债总额与企业全部资产的比率。
资产负债率=（负债总额÷全部资产总额）100 %
流动比率：
流动比率是指流动资产与流动负债的比率
流动比率=（流动资产合计数÷流动负债合计数）100 %
速动比率：
速动比率：指企业速动资产与流动负债的比率。
速动比率=（速动资产 ÷流动负债）100 %
应收帐款周转率。指企业赊销收入净额与平均应收帐款余额的比率。它是衡量企业收回应收帐款效率的指标，反映企业应收帐款的流动程度。
应收帐款周转率=（赊销收入净额÷平均应收帐款余额）100 % 赊销收入净额=销售收入-现销收入-（销售退回+折让+折扣） 平均应收帐款余额=（期初应收帐款+期末应收帐款） ÷ 2
存货周转率:指销货成本与平均存货的比率。它是衡量企业销售能力和管理存货效率的指标。
存货周转率=（销货成本÷平均存货）100 %
平均存货=（期初存货+期末存货） ÷ 2
B．经营比率: 前面已指出，财务比率是衡量一个企业生产经营状况和财务状况的综合性指标。
1．市场占有率: 又称市场份额，指的是企业的主要产品在该种产品的市场销售总额中所占的比重。
2．相对市场占有率: 当缺乏总的市场规模的统计资料时，可以采用相对市场占有率作为衡量的指标。
3．投入--产出比率: 用作控制度量的投入--产出比率是对投入利用效能的直接测量标准。
1）投入方面: 工资及资金；实用工时；生产能力；主要原材料；能源；等。
2）产出方面: 产品产量；销售量；销售量；销售收入；工业总产值；等。
4．审计控制：
审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。
审计包括三种类型：
1．外部审计：是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。
2．内部审计：是由企业内部的机构或财务部门的专职人员来独立地进行的。 内部审计的作用：
A．提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段。
B．根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法被正确掌握，从而更有效地实现目标。
C． 有助于推行分权化管理。
内部审计的局限性：
A．可能需要很多费用。
B．需要对审计人员进行充分的技能训练。
C．可能会对组织活动带来负激励效应。
3．管理审计：是对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法。
反映企业管理绩效及其影响因素主要有：
A．经济功能。
B．企业组织结构。
C．收入合理性。
D．研究与开发。 E．财务政策。 F．生产效率。 G．销售能力。
H．对管理当局的评估。