闽南师范大学
所属院系：商学院
学 号：1212000542
学 生：叶聿增
年级班级：12人力1班
指导老师：赵 森
LG 的人力资源管理
LG 集团成立于1947年, 是领导世界产业发展的国际性企业集团。LG 集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。事业领域覆盖化学能源、电子电器、通讯与服务等领域，并生产各种家电、电缆、光缆及汽车零部件的韩国著名企业, 跻身世界500强。那么今天，就以LG 为案例，对其人力资源管理模式进行详尽的描述。
一、 重视员工职业生涯规划
员工的职业生涯规划与管理是企业人才战略的核心内容, 是人力资源管理范畴里极其重要的一环。它可以发现和挖掘人的潜能, 使人才增值, 帮助每个员工实现自我价值, 把企业的人力资源最大限度地变成人力资本, 使企业最终实现未来的目标。所以对于员工的职业生涯规划,LG 非常重视。在具体实施上, 首先, 通过各事业部经理和人力资源调配中心观察、了解和收集员工的沟通、交流能力、工作技能、兴趣爱好等方面情况, 建立员工个人资料库, 完成对员工的分析定位工作。其次, 帮助员工进行职业的选择, 确定今后几年的经营方针和发展战略, 预测未来几年的大致职位体系情况, 为员工选择职业提供参考依据, 并且根据员工表现出来的特点、专长给员工的发展提供参考意见, 确定具体是走管理岗位, 还是技术岗位。最后, 将员工的发展目标与企业的意见有效结合, 逐步地对目标进行分解, 帮助员工确定职业生涯路线图。LG 给员工设计了三种职业生涯:一种是对管理人员的, 一种是对专业人员的, 一种是对工人的。所以上至集团领导, 下至一线工人, 每个人都有一个升迁的方向, 只要是符合升迁条件的即可升入后备人才库, 参加下一轮的竞争, 跟随而至的就是相应的个性化培训。这样员工可以找出自己认为最适合的道路并为之拼搏。
LG 给每位员工提供发挥所长及潜能的机会, 为他们设计了两条发展道路, 一条是专业发展道路, 另一条是管理道路。LG 的专业道路划分非常细, 比如会计、财务、工程师等, 辅之以多种教育, 选择各种专业发展的人可以在专业道路上走很远。而走管理道路的人, 在商业上的管理技能不断增加, 最后可能成为一个优秀的职业经理人。LG 还制定实施了员工职业生涯管理办法。职业生涯的管理注重对员工
各类资料的收集, 如员工个人基本信息, 员工在职期间接受的各类培训、受到的各 奖惩以及例行考核结果等信息, 予以全面、客观、真实的记载, 并依据其某些方面出现的特殊情况或波动适时进行思想动态的谈话记录一一翔实记载。正是通过这些资料的一定时间段的积累, 既为各类奖惩、晋级、任免、选送培训、轮岗提供依据支持, 也为后续职业生涯规划工作提供第一手的原始资料。通过职业生涯规划和管理, LG 为员工提供横向和纵向的发展空间, 使员工在服务企业、为企业创造价值的同时, 自身价值也得到提升, 实现了企业和员工的共同发展和利益共同体, 也增强了企业对员工的凝聚力。
二、员工培训的核心是企业文化
企业文化构成了企业的软环境, 对促进人力资源的管理具有至关重要的作用, 所以LG 对企业文化培训非常重视。LG 文化是LG 发展的总动力, 在员工培训中企业文化的培训必不可少。一个新员工进入LG , 首先接受的训就是文化方面的培训。包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观。LG 认为这不仅是组织一切构成因素的核心, 而且对它的理解与接受程度, 还是员工组织归属、集体主义、合作精神培养的基础, 而这些都为以后对人才的高效管理、高效利用奠定了基础。企业文化内容的培训, LG 主要有两个方法, 第一是集中讲解式学习, 在员工上岗前、转岗时, 集中进行培训。第二是通过其内部报纸进行宣传, 围绕报纸的一些案例, 各级干部, 组织员工进行内部学习, 发动员工进行互动培训, 从而使员工达成理念上的共识, 营造了积极的文化氛围。
LG 已有50多年的历史, 企业文化比较成熟, 一直秉承着将自己的职业作为LG 的事业0的信条, 在原先稳定、协调和尊重的企业文化基础上, LG提出了为顾客创造价值和尊重人格的经营的经营理念, 公司最高管理层努力建立和强化以下四种新的文化:挑战、速度、简单化、无界性。有了这个目标, 对员工的企业文化培训已经是不可缺少的重要的培训内容了。LG 坚信人才是创造企业价值的源泉, 以对个人的尊重和信赖为基础培养人才。通过营造具有LG 特色的企业文化, 让全体员工从思想上认可LG 的价值观、人才观, 从而增强员工对企业的认同感、归属感, 增强企业的凝聚力。
LG 从始至终都在倡导理解人, 尊重人这样的一种企业精神, 因而在培训上强
调管理人员和普通员工之间的沟通。LG 专门出台了信赖与尊重的HR 交谈制度, 积极与员工就有关生活、人事、组织文化、教育、总务等业务方面的苦衷、不满和建议事项进行交流, 确保事前解除人事不满, 提高员工对工作的满意度。由于人员流动相对稳定, 并且随着国际化战略的推进, LG集团的培训则是显得目标明确, 对于培训对象的选择更加有针对性。培养全球性领导人才的培训目的决定了培训内容和方式也必须有很强的针对性和专业性。
二、 LG 在绩效考核方面的制度
员工绩效考核是人力资源管理最重要的环节, 它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息, 而且通过考核, 对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。
LG 更注重员工的全面素质。其员工绩效评价制度是以公司经营战略和年度 经营目标为指导, 以职能、职级等级管理制度为基础, 通过对员工的业绩、能力、态度等的评价, 鼓励先进, 改进落后, 实现绩效的持续改进, 并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。
依据公司的职级、职能划分制度, LG的绩效评价分为三大类:事务职评价, 技能职评价, 特殊职评价。
事务职评价是对本科以上学历的员工和本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员的评价, 它以目标管理为中心, 通过公司目标-部门目标-科室目标个人目标的连接, 树立及合议有连贯性的目标。包括业绩评价、能力评价、态度评价和下属培育度评价。在业绩评价中,/业务目标达成度评价反映了被评价者是否完成年初与评价者合议的目标, 同时除了年初合议的基本目标以外, 在评价期间, 若有对组织目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果时, 设定为追加目标, 反映在评价里。为了把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加(+)、减(-)要因, 及时反映到目标里, 在业务目标达成度评价中还实行依据条件变化的业务加减分评价制度。
业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。有的人总是从事难而累的工作, 即使不是自己的目标也会去帮助别人, 对组织的贡献度很大。与此相反, 也有只顾完成自己的目标, 而不
顾组织整体创造成果的人。为了完善这方面的内容, LG实施了难易度和贡献度评价。
LG 的绩效考核制度遵循了/谁负责谁评价、谁执行评价谁和有效、实用、 科学的原则, 要求评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者的好恶感、同情心等偏见, 排除对上、对下的各种顾虑, 做到公正有据。强调不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。这套考核制度形成体系, 易于操作, 有效改进了公司业绩并提升员工的自我能力, 并最终把绩效评价的结果, 应用于开发利用职工的能力和整个人力资源管理过程中。做法如下:
1、教育开发 管理者以及教育工作负责人, 在考虑教育开发工作时, 应把绩效评价的结果作为参考资料, 借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。
2调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时, 应该参考绩效评价的结果, 把握员工适应工作和环境的能力。
3晋升 在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时, 应参考绩效评价的结果。 4提薪及奖金 绩效评价结果将作为升(降) 薪俸及奖金给予的参照依据。
三、 LG 的员工晋升以绩效考核为标准
LG 实行多角度的人事管理, 所以人事管理可以做到客观且公正。每位员工以他对公司所贡献的成绩核定薪水, 绝非以资历而论; 晋升和奖励以绩效考核的结果为参考依据, 有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖励, 还设立了特别奖励体系、破格提拔体系和特别奖金体系。
在LG 晋升比较困难, 每一个管理人员都是通过实际工作中的表现与成绩一点点提上来的, 每走一步都要付出艰辛的努力。同时公司每名员工的晋升要经过不断的培训, 晋升过程要培养员工的战略能力和变化管理能力; 晋升过程培养战略实施能力和管理事物能力; 晋升过程要求管理人员具备专业性经营者所应有的经营管理能力。
特别奖励在每年一次的考核晋级中体现, 对于能力及业绩突出的员工给予特
别的奖励。在每年晋级考核中, 不局限于工作年限及年龄, 对于能力及业绩突出的员工给予破格提拔。通过破格提拔的体系为真正有能力的员工提供更多的成长及发展的机会, 并提供给他们与能力、贡献相应的待遇。
特别奖金是取将企业的成果分配给能力业绩突出的员工之意, 使能力业绩突出的员工的奖金为普通员工的3倍及至4倍的体系。也就是说当普通员工的奖金为100%时, 特别奖金就为300%-400%,那么在一年发放两次奖金的情况下, 特别奖金是普通奖的600%--800%。这样的晋升奖励制度重视员工的实际能力, 激励员工最大限度地发挥个人的工作积极性和能力。
四、 结论
对人的管理与其他管理不同, 复杂的社会经济文化背景对管理的影响极大, 不 同的民族有不同的思想观念和行为习惯, 需要不同的管理方式, 跨国企业只有将两 者很好地结合, 才能取得成功。
LG 则重在网络利用, 强调管理人员和普通职员的沟通, 将企业文化放在培训时的首要位置。对员工的绩效考核, LG 注重员工的全面素质; 绩效考核的结果是两个企业员工晋升和奖励的标准。
LG 的人力资源管理是与其发展阶段和国际化战略相匹配的, 它立足国情和企业实际情况, 以人为本的严格、科学的人事管理制度, 对跨国公司如何在不同时间, 不同条件下科学建立自己的人力资源管理体系, 促进员工积极性、主动性和创造性的发挥提供了成功经验。
LG 人力资源管理的不足
1、生产业务不断扩大，LG 的人力资源管理能力不足
随着LG 在全球的业务不断扩展，并在全球多个国家和地区设立了分公司。全球化战略使其业务规模不断扩大，然而LG 的人力资源管理模式并未赶上其快速扩张战略。具体体现在：还善未形成一套完整统一的人力资源管理战略，集团的人力资源管理战略未满足LG 国际化战略管理的要求，总部与全球不同地区的子公司在人力资源管理模式的管理上存在着很多的阻碍。
2、不同国家地区的文化对公司文化的冲击
企业文化构成了企业的软环境, 对促进人力资源的管理具有至关重要的作用。LG 作为一家国际化的公司，在不同的国家和地区都有其子公司。而不同国家多元化的文化，不同国家和地区的员工们有着自己长期生活以来所依赖的生活习惯、文化习俗和宗教信仰等多远的文化背景。这必将影响LG 对员工的企业文化培养，由于外来非本土的文化差异，这必将影响不同国家或地区的员工对LG 企业文化的接受程度。员工对LG 企业文化的接受或排斥与否，必将影响到其工作绩效和企业归属感等。
3、臃肿的人力资源管理系统
LG 作为一家拥有较长发展历程的公司，其传统的人力资源管理模式在传统组织理论的影响下呈“金字塔化”，组织层级过多，使人力资源管理的效率大大降低。随着企业的不断发展，高效率、便捷的人力资源管理需求不断对传统的人力资源管理模式形成压力。
4、新生代员工对LG 的人力资源管理也形成了挑战
由LG 公司的实际人力资源管理活动来看，其对员工培训还是比较重视的，但随着员工的不断成长，对企业人力资源管理也提出了更高的要求。LG 虽然有着一套完整的人力资源管理体系，但存在一些问题，主要体现在培训需求不明确、培训安排不合理以及培训效果缺乏有 效评估等三个方面。有研究者通过对LG 公司的薪酬现状进行调查，发现LG CNS公司在薪酬管理方面还存在薪酬竞争力低及薪酬结构不合理等问题，目前LG 公司在绩效评价方面主要存在评价过程规
范以及评价结果意义较小的问题。
LG 人力资源管理不足的解决方案
1、编制科学的招聘计划
LG 公司的高层管理者应充分认识到有计划地进行员工招聘的重要性，并积极组织协调相关部门做好员工招聘计划的编制工作。LG 公司的人力资源管理部门应根据 LG公司的发展战略规划和生产经营需要，定期对LG 公司的人员需求和供给状况进行科学的分析和预测，并依此制定相应的员工需求计划。同时，要在科学编制工作岗位说明书的基础上，根据 LG公司的人力资源净需求以及用人部门的发展需要，对拟招聘的岗位名称和任职要求、招聘渠道、时间限制、招聘费用等因素作出详细的计划，从而确保LG 公司能在需要的时候和需要的岗位上招到所需要的员工，避免因经常性的人员短缺影响 LG公司的正常经营。
2、抓好培训的组织管理工作
LG 公司的人力资源管理部门应科学制定员工的培训计划和培训方案，包括培训的具体对象、培训师的选择，培训预算、内容、方法、时间和地点等内容。一是在培训对象和时间的选择上，应根据培训需求分析的结果和企业的工作需要，有重点、分批次地进行，而不是全体员工都要在同一时间参加培训，尽量减少对企业正常工作的影响；二是应精心挑选合格的培训师翻译来进行培训时的翻译工作。三是在培训内容和方法的选择上，要遵循实用性的原则，员工需求什么就培训什么。培训的方式多种多样，课堂讨论、角色扮演、案例分析甚至是电影教学都可以是培训，这对员工获得知识和提高技能很有帮助，并非一定要采取讲课的方式，而且根据不同的培训对象和不同的培训目标，应采取不同的培训方式，以提高接受培训人员的兴趣，增强培训针对性，取得较高的培训效果。同时，在培训的实施过程中，要加强考核管理，既要考核员工的出勤率和实际参与情况，同时也要考核培训师及翻译的工作状态与实际效果，并将员工的培训表现与年终
奖惩相挂钩，以调动大家的积极性。
3、构建合理的薪酬管理体系
LG 公司的员工总体薪酬水平在相关行业的企业中处于中下游水平，在外部人才市场上不具有竞争力和吸引力，很难招到所需要的合格员工，而且还会造成内部员工的大量流失。因而，LG 公司的高层管理者应充分认识到这种差距，在财力允许的前提下，尽可能地提高员工的薪酬水平，与相关企业的薪酬保持在一个适当的水平，而不是一味地出于降低成本的考虑保持较低的薪酬水平。尽管这样做在短期内可能会加重企业的人工成本和财务负担，但从长远来看还是非常值得的，员工队伍稳定了，积极性提高了，会对企业经营业绩的改善产生长久的促进作用。