采购绩效管理
第二章 为企业增加价值
2.1增值原理与定义：增值的一个定义就是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。（P23）
2.2增值机会：采购带来的节约能够为公司的增值链作出的贡献：消除或改变最终用户或客户指定的初始需求；改变产品/服务规格或标准；取代低成本项目——与价值分析技术有关；延期支付条款；延长质量保证期条款；减少库存或使用寄销库存设施；改进运作效率——与学习曲线理论有关；降低管理成本；降低交易成本。绩效目标：对于相同的货物和服务，获得较低的成本；对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量；既降低成本，又提升货物或服务的质量——终极目标（P24-25）
2.3效力与效率：效率：采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估；效力：客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物和服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响。（P26-27）
2.4通过库存管理带来增值 为什么会带来增值（P28）
2.5谈判的增值机会：总购置成本（TCA ），所有权成本（TCO ），采购人员通过改善合同条款和条件（T&Cs）来增加价值，一些谈判的结果是客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣额百分比和清算折扣；另外一些谈判的结果是主观性的改善或价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间；其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到：如更少的订货次数，框架订单，采购卡的使用，减少交易时间，采用流水线处理/系统降低管理成本。总之采购人员能够通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA 和TCO 上增值。（P29-30）
2.6提高运作效率增值：通过两方面实现：一、工作的数量：一般时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量——采购流程工作进行得如何，二、工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约（P31）
第三章 绩效测量的类型
3.1制定KPI ：与战略目标相关联；指标选择的原则：选择绩效测量应考虑的问题：为何我们测量这个绩效；我们希望获得什么；我们的核心产品和服务是什么；谁是我们内部和外部的关键客户；谁是我们的关键提供商；我们如何、何时获得公布绩效KPI 的结果；我们有健全的业务流程来支持核心业务吗；我们有通畅的信息和沟通渠道吗；绩效测量的指标应该是：可靠的；有意义的；有针对性的；公平和平衡的；能够变化和改进；对目标进行管理（P44）
3.2制定KPI ：与组织战术和与运营目标及战略目标相关联。表3-2 绩效测量的种类（P47）
3.3采购对改善服务和提高底线利润的贡献：采购经理对采购业务中的各种成本负责，这些成本的管理直接影响企业的利润和客户服务水平。在私营企业，销售成本项目直接影响营业账户、底线利润及损益表。库存持有量是公司资产负债表的一部分，过剩的库存能影响流动比率。在公共部门和非营利性机构中没有利润，但是货物和服务的采购是预算范围进行，一般的供应会直接影响提供服务的机会。因此，在所有经济领域和所有组织中，不论规模大小，才对对结果、财务以及服务绩效会造成直接影响。采购人员不是孤立的角色，他们是成本管理和相关绩效团队中的关键人员。采购人员对利润最重要的贡献之一的KPI —材料成本的节约。采购人员能够确定成本分析数据，并且为其他供应链环节开发相似的模型。对于采购人员有许多成本节约的机会和技术，能够在供应市场中适应地应用他们。对于绩效测量，重要的是建立基本价格，跟踪市场的变化，购买物品，然后测量它们的差异。对于采购人员有许多其他的机会来提高利润或改善服务。通过应用采购技巧和战术，采购人员也将对这些评估作出贡献，然而要通过详细的计算，对利润的影响可能要花时间进行评估。（P48-49）
3.4采购流程与供应链成本（P51图3-2）
3.5在组织中选择与采购结构相关的KPI ：采购结构的决定是一个战略决策。设定和启动一个采购结构是中期到长期的决策。它将直接影响成本和运作的效力和效率。在任何组织中决策需要高级管理/董事会仔细考虑，需要充分地评估“商业风险”的成本和收益。这没有唯一最佳的解决方案，但对于一个特定的组织来说，什么结构能够运作的最好，就需要什么样的结构。在战略生命周期中作出的决定，将对组织的业务或服务产生长期的影响。（P53）
3.6采购的能力及其与业务目标的关系：能力在任何领域都是重要的。能力可以通过技巧、经验、知识和态度等几个要素进行测量。在许多组织中，采购预算由全职或兼职的采购人员和采购经理进行控制。经理们可能把采购职责作为自己的任务的一部分，或者从其他业务转移到采购业务中来。这种情况下，管理的关键是看需要的能力，然后评估“差
距”。根据评估，组织将决定对采购能力的要求，评估并培训员工达到所需的能力水平，通过训练或技巧的提高来增加所要求的能力。（P54-55）
第五章 库存管理测量
5.1在什么类型的行业有什么样的库存？（表5-1）库存的作用（优缺点）？（P85-86）
5.2持有库存成本：企业持有库存产生的成本包括资金的机会成本和实物的机会成本。图5-3（P88）
5.3持有成本与绩效管理的关系。图5-4 给出来在库存流动、转移、控制和管理中的关键过程。持有库存的成本是随着这一过程的推进而积累的：这一过程的每一个阶段都是能够测量和进行绩效管理的。（P89）
5.4库存管理的关键指标：经济性、效率、效力。（P90-91）
第七章 为什么要评估供应商
7.1供应商绩效与商业业绩：供应商的绩效直接影响商业业绩，5个方面：合适的价格、合适的质量、合适的数量、合适的地点、合适的时间。结合表7-1（P123）
7.2在采购职能中供应商绩效的测量：主要是对供应商绩效的评定。表7-3 供应商绩效：基本测量指标；表7-4 供应商绩效：高级测量指标(P126)
7.3绩效测量和质量管理：质量问题已经不仅仅是基本的“能用”的问题，而是包含着供应商的商业绩效的许多方面。此外，质量控制盒管理已经“推动”供应链像公司一样的运转能够通过给供应链中的供应商灌输自身的理念来提高产品的品质。产品的质量下降，从而更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量，采购测量是衡量质量方面重要角色，测量的因素包括：供应商的测试能力和设备、生产人员培训和技能、机械设备、技术投资、生产或流程的管理方法、组织和管理质量系统、质量认证、管理结构和整体的质量“感觉”。（P127-129）
7.4供应商测量和建立关系：为了能够有效地测量，采购部门一定要成功地管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系。供应服务提供的很大一部分取决于这三者之间的关系。这种关系需要建立得早一些，而且还要定期地检查和积极地管理。
7.5供应商选择中的测量和供应商评估：供应商的测量发生在采购流程的两个地方。结合图7-5 。在供应商源搜寻阶段需要评估或评估供应商，以便发现哪一个能够完成标准要求，并且我们也希望根据这种测量的结果对供应商鉴定或分类。当我们把一个合同授予了某个供应商，我们就要评价（测量）它的实际的绩效了。这一般叫做供应商登记评定。如果要有效地完成此工作就需要与供应商以及内部的客户进行合作。（P133-134）
7.6为了共同的优势而进行的绩效测量（P134-136）
第八章 供应商测量流程的步骤
8.1采购流程的关键阶段：图8.1（P144）
8.2授予前评估的步骤：步骤1：计划和准备；步骤2：活动和个体的评估；步骤3：评估和报告结果；步骤4：推荐和反馈。图8.2(各个步骤包含的内容也需要掌握) （P149-150）
8.3授予后评估的步骤：计划、介绍、行动监控和反馈、重组、行动监控和反馈、关闭系统。各个步骤包含的内容也需要掌握。（P151-152）
供应商等级评定：授予合同后对供应商的评估一般来说叫做供应商等级评定。过程：根据合同中双方认可的标准来评估供应商的绩效；通过报告或者通过IT 系统来收集绩效的信息，以供组织在未来适用，用这些信息和供应商进行积极的讨论，帮助他们改进绩效；允许采购人员决定是要发展这种关系还是完全结束。（P151）
8.4内外部供应商的反馈和纠正行动：反馈是指当信息被收集进了某个过程（这里指供应商的测量），然后经过专门管理人员的分析后，返回到最初产生数据的人员手中。反馈的原则：（1）工程中产生的数据都要收集到绩效测量管理者手中（一般是采购经理）。（2）在采购部门及其内部客户中间处理数据，得出结论和撰写推荐书。（3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便他们变更和改进。好的反馈意见和完整的数据，矫正行为就变得更容易。而且内部的的反馈有助于采购职能主动采取绩效改进行动。（P154-155）
第十章 绩效测量
10.1授予后绩效测量的一般方法（表10-1）（P185）
10.2简单的供应商等级评定：简单的指标：质量-是在全部收到的交付数量之中的可接受的交付数量。“可接受的”在这儿被定义为“完成”；交付-是在全部收到的交付数量之中的准时交付的数量；售后服务-是与绩效目标相比较，用来
解决咨询的问题所使用的时间或天数；价格—可以将交付的价格进行测量，将提供交付的供应商的价格与运送同等货品的其他供应商报的最低价进行比较。（P187）
10.3以感知为基础的等级评定：复杂的评定、7C （表10-3）；授予前后的使用
10.4加权评估：加权简单地说就是给一个要素比其他要素更高的优先权（或权重），因为他在等级评定系统中的作用是很显著的。歪曲加权评估的因素：1数据不准确，或者数据源不合适2权重不正确，因些数据在不正确的绩效测量中有偏倚3定性数据基于个人观点，可能有偏倚，或者与定量数据相比较不够准确4经过一段时间因为绩效的明显改变，新系统和员工可能会提供不同的数据）(P191)
10.5第三方参与和测试程序:采购和供应管理必须基于自身的能力和资源来决定，包括如下评估：可获得的资金；可获得的时间；员工水平和技能；组织政策和程序；内部关系质量；项目或采购的规模和技术。典型的第三方参与范围包括：1提供技术工人或者项目经理，在一段时间内进行工作2提供专家咨询，在如何执行供应商策略的项目上提供建议和指导3提供相关的IT 服务4提供市场和供应商研究5提供专家财务评估6外部测度机构，可以测试特定的组成部分7在建工程，整体范围的绩效测量是由建筑师和监理师来完成8对于服务合同，第三方供应商可以提供“神秘顾客”检查服务质量。使用第三方的主要缺点包括：1成本，使用第三方时间越长，成本越高2第三方执行合同人员的变更导致一致性不同3第三方执行合同人员失去兴趣4需要监控第三执行合同人员的服务。（P193）
10.6审计和审计追踪计划1传统财务审计，确保所有系统与良好实践以及组织的规章制度相一致2过程审计，确保系统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息3现金价值审计，检查组织从测量中的获利要大于使用的成本4查账索引，是否有十分清楚的规格，是否被记录并有备忘录支持等，使审计人员可以进行他们的工作（P196）
第十一章 沟通
11.1不同层次的沟通：图11-1（P205）
11.2沟通、绩效测量和建立关系：进行绩效测量的最大好处就是能够让各方面更好的理解约束、最后期限也影响关系的问题。这种深入的理解能够为双方组织提供很好的进步机会，还能够加强相互之间的关系。如果正确使用，绩效测量将提供一个客观现实，即以积极的方式突出双方组织的问题，这些问题可以被分析和修正。（P207-208）
11.3绩效测量体系中沟通机制的重要性：有效地绩效测量都要依靠良好的关系和沟通，良好关系的特点：关系越早建立越好，还要不停地检查，积极地管理；关系是灵活和开放的，同时还要保证一定的业务和业务活动；良好的程序能够帮助建立一种平衡关系，并且增进相互的信任；敌对的关系一般都是负面效应；关系是依据双方认可的角色定位来建立的，在绩效测量中应该注意成本不能超过获得利益；战略性的合同更需要这种关系；供应商很重视这种合同。（P211） 11.4解决争端与管理冲突:表11-6（P213-214）
11.5沟通体系的类型：表11-7（P215）
第十五章 为何测量采购人员的绩效
15.1提高采购人员绩效管理的方法：提高技能和知识、作出更好的贡献、更好地理解总体目标和经营战略、高涨的积极性和士气（各个点的具体内容也需要掌握）（P281-282）
15.2绩效管理和组织：提高员工绩效、更加顺畅的交流和反馈、获取信息、程序或法律要求（各个点的具体内容也需要掌握）（P283-284）
15.3测量方式：三种典型的测理频率：1持续的2周期的3年度的（各个点的具体内容也需要掌握）（P285）
15.4测量与个人发展：开发人才、提高积极性、财务奖励（奖赏方式：管理者的决定，自动升级，组织的奖励方案（各个点的具体内容也需要掌握）（P286-287）
15.5绩效测量可能出现的问题：1“我们设置评估系统是因为我们认为它应该存在”为了有效地工作，管理部门必须负责评估和评价工作，并且在组织内部给予这项工作真正的优先权；2压力过大和经常被错过3变化的目标和优先权4缺乏保密性5“你没有在听”6缺乏良好的信息7审核更新失败8缺乏培训和实践（P288-289）
15.6人才投资：人才投资标准是人员培训计划的基准，它以全面质量管理模型为基础，包括以下要素：1高层管理部门为达到经营目标而进行员工发展的承诺；2高层管理部门对于所有员工培训和发展需求的定期审核3员工培训和发展行动不仅仅在员工招聘期间进行，在整个雇佣期间都要进行4在企业经营计划中，建立一种持续评估机制来考评培训项目的有效性，来评估和改进它未来的效果（P290）
注意：章节小节内容均为重点内容学生要仔细阅读掌握书上内容
以上材料仅供参考