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［封面文章］
海尔全球化营运资金管理研究
盛中华
（中国海洋大学管理学院）
【摘要】金融危机下，世界公司面临的共同问题是“二多、二少、二变”。“二多”即应收增多、库存增多；“二少”即利润减少、现金流减少；“二变”即是汇率变化、利率变化。在此背景下，海尔对全球化营运资金的管理，一方面执行了严格的财务政策和内控体系，实现集中管理、共享服务；另一方面，更重要的是关注商业模式创新、金融工具创新和机制创新，关注客户、供应商等利益相关者，与其实现多赢。
【关键词】金融环境
双赢
金融工具
共享服务
务的全球化。财务要前瞻性地规划公司未来，精通商务创新及管控风险。财务管理的角色应定位为业务的合作伙伴、风险管控师海尔全球和价值驱动者。因而，化的过程，也就是财务全球化的过程，海尔在全球化过程中形成了海尔特点的资金管理模式，支持了海尔全球事业的发展。２００９年，海尔的资金管理水平超越国
▲盛中华
际母本，实现了负的营运资金周
转，应收周转天数小于３天，库存周转天数小于８天。
创新是海尔文化的核心。本文重点研究了海尔资金管理模式，主要分析其资金管理创新、商业模式创新、金融工具创新及外汇管理创新模式。
一、海尔资金管理模式创新
海尔集团的全球化经历了４个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。从２００６年开始海尔进入全球化战略阶段。目前，海尔集团在全球几十个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，并已建立了具有制造网络、营销与服务国际竞争力的全球设计网络、网络和资金网络。
据世界著名消费市场研究机构欧洲透视Ｅｕ－ｒｏｍｏｎｉｔｏｒ发布的最新数据显示，２００９年海尔在世界白色家电品牌中排名第１，其冰箱、洗衣机产品品牌份额跃至全球市场份额第１位；自２００２年以来，海尔品牌价值连续８年蝉联中国最有价值品牌榜首，海尔已跻身世界级品牌行列。
在海尔高层看来，海尔的全球化必须基于海尔财
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资金管理创新主要分析基于财务公司的全球资金收支管理模式。
(一)青岛总部资金收支管理模式
海尔在国内有上万家分销商、几百多服务商（包括售后、广告、运输等）、４０多个工贸公司、八大园区３０多个制造工厂、几百家原材料供应商。
如图１，青岛总部资金收支中心主要工作流程如下：１．海尔集团所有销售公司、工厂、物流等在财务公司开立账户，账户的开立、变化、关闭等有严格的审批手续，保证所有账户在财务公司大系统内。２．与建
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行，另一家为全球化网上银行，并适当选择一个中资银行以应对政治风险对资金划拨的安全的影响。银
业务流程
行账户设立应付账户，可按当地货币、合同货币及管理货币等来分别设置。客户定单货款回到收款账户，并按与当地银行清零协议自动归集到现金池；按照财务付款预算，由总部划拨资金到付款账户以支付费用。按照协议也可以先透支资金付款。
现金池
经过以上全球现金池的建立及实施，海尔集团实现了按客户定单回款，按预算支付，推动了全球资外汇、融资等的调节功金效率的提升，发挥了投资、能。
通过以上论述，我们可以发现海尔全球资金收
图1
青岛总部资金收支中心主要工作流程图
财务系统
金融网络
支管理模式是根据其全球化战略而逐步建立和升级的，具有以下鲜明的特点：
１．基于海尔财务公司这一平台，建立了青岛总部现金池和海外香港现金池。
２．海尔的全球资金收支管理模式的前提是总部实行“集中管理”，包括全球银行网络规划、账户管理及审批内容等。
３．海尔的全球资金管理模式是基于庞大的ＳＡＰ系全球电子银行网络、全球资金收支预算体系的支持统、和协同。
４．基于时差、语言、外汇管制等因素，海尔的全球资金管理要求团队“２４小时不落地”的数据交换处理。
５．海尔的全球资金收支管理模式不仅是一个财务管理工具，而且能促进海尔的营销体系和供应链管理体系的提升，能提高客户、产品型号以及供应商的竞争力，共同关注客户，关注商业模式，从源头上推动现金池提高管理模式。
６．海尔的全球化资金管理以资金安全为前提，依靠财务创新和金融工具创新加快资金周转，创造充足的现金流，最终实现资金价值增值。
二、商业模式创新
（一）“0库存下的即需即供”商业模式
行、招行结成战略客户合作伙伴，全国各地银行提供最佳的大客户结算网络支持和个性化服务。３．每月末ＳＡＰ资金管理系统输出各公司资金收支预算，并同步共享到财务公司资金支付系统。其内控原则为“无预，系统自动锁定，杜绝预算外支付。４．客户算，不付款”直接付款到财务公司账户，实时集中。针对家电下乡后的９级市场交款难的问题，创新了“ＰＯＳ机＋短信”平台，客户发短信办理结算。特别地，若客户支付应收票据，则由当地建行托管，背对开兑电子承兑汇票，同步到达财务公司电子票据系统，减少了快递邮寄拖丢失的问题。５．对工贸公司支付工厂、工厂支付物期、
流公司、物流公司支付供应商的集团内部结算，则采用“联动交割记账”方法，实现３个公司实时结算实时记账。６．财务公司对资金收付预算进行评价，找到实际与目标的差距，制定解决方案。
（二）境外香港HK资金收支管理模式
为有效管理海外的资金，海尔集团建立了海外香港现金池（ｃａｓｈｐｏｏｌｉｎｇ）。设定海外现金池有３个目标：其一，实现全球收款账户资金的实时归集，加快现金流速；其二，充分评估不同货币汇率、不同利率等风险与机会，实现资金理财增值；其三，实现付款账户基于全面财务预算而支付，严格资金内控，通过财务预算实现资金支付的合理和高效。
因而，实现海外资金管理必须有２个强大资源系统的支持，其一是全球网上银行系统，其二是全面财务预算系统。
资金收支管理要求网络合作银行和账户的标准化。合作银行２～３家，其中一家为当地结算网络银
库存资金占用高是世界公司共同面对的最头痛的问题，经过长期的实践探索，海尔逐步形成了“０库存下的即需即供”商业模式，是世界供应链管理上的一大创新，也成为了海尔卓越运营的库存资金管理模式。
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“即需即供”是一个庞大的信息化管理系统：１．它是基于市场需求，以定单预测、产品规划、客户下单、原材料采购、生产、配送、销售发货、售后服务到客户价值评估的全流程、全员参与的管理系统。２．它要基于遍布营销、研发、工厂、物流、售后、财务等部门的庞大ＳＡＰ系统的支持，要求信息进一步共享，并且实时监控。３．它要求各部门组成一个无边界团队，为了“一个目标”，以“一个窗口”对客户，既需要协同，更要有完善的绩效考核体系作保障。４．整个系统可分为抢市场定单、定单执行及客户定单评估３个部分。
而抢定单是根本，特别关注市场需求、产品规划和定单预测，从源头上解决了“假定单”顽症。５．这是一个为满足客户真定单的倒逼目标管理体系，从承接目标，上下节点相互咬合、联动，组成一个自运转的闭环链条体系。
海尔“即需即供”管理体系（见图２）的战略是打造客户、企业、个人三方共赢的价值体系。其价值主张是为客户创造价值，实现双赢；其目标是为客户提供即需即供下差异化的解决方案，实现产品增值。
从用户需求开始，到产品企划、定单预测、客户下单，这一环节为获取定单的过程，根据获取的定单进行采购、
生产、配送，最后进行售后跟踪及客户价值评估。每一环节都是根据用户的需求来倒逼资源，制定相应的解决方案。“即需即供”管理模式引入了人单酬机制，每一环节的目标承诺都与一线经营体的薪酬挂钩，使得企业、员工与客户三方实现共赢。
２００９年海尔国内库存周转天数小于８天，超过
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行业国际竞争对手，低于行业平均３２天。这一革命性的商业模式创新，不仅节约和规避了上亿元的资金成本、
物流费用和库存跌价损失，更主要的是以最快的速度满足了客户需求，创造了海尔差异化的竞争力，支持了公司的战略发展。
（二）“0应收下的现款现货”商业模式
应该说“０库存下的即需即供”为实现“０应收下的现款现货”模式提供了根本保障。“即需即供”体系推进了海尔产品竞争力供应链的速度和营销体系的深度，客户卖海尔产品可以卖得赚、卖得快，实现了
“双赢”。“０应收下现款现货”不仅是结算方式的变化，而且是基于客户为核心的商业变革。
１．以客户合同为起点，客户下单、收款、生产、配送、
收货到开票的庞大管理体系。２．基于即需即供模式，为客户提供便捷配送、“一站式”售后服务体系和方便的资金结算网络作保障，实现了海尔与客户的双赢”。３．实现了海尔与客户的定单、收货、发票信息的“三单合一”，是财务管理和物流管理的一次创新。４．要基于庞大的ＳＡＰ系统和财务系统，实现了信息共享。５．推动了贸易金融工具创新，如保理、保险、ＰＯＳ机与短信捆绑等工具的广泛利用。
“０应收下的现款现货”模式流程以先进的信息系统及经营理念为依托，真正实现按单生产、发运及回款；做到以客户为核心，事后变事前，实现企业与客户“双赢”。同时，通过模块化、标准化生产，使企业灵活适应了市场快速变化的需求。
基于“０应收下的现款现货”模式，２００９年海尔
国内应收账款的周转天数小于３天，海外为３０天，不仅节约和规避了上亿元的资金成本和坏账损失，更主要的是倒逼海尔研发、营销等体系的创新，更加关注客户，以客户为中心，实现海尔与客户的“双赢”。
（三）海外“大客户直销直发”商业模式
海尔海外的战略目标是基于正现金流，盈利拓展海外市场。海外市场营销模式主要有３种：直销模式、直发模式和分拨模式。直销就是由青岛总部直接销售给海外客户，并开具发票结算；直发就是由青岛总部直接发货到海外客户仓库，由海外销售公司销售并结算；分拨就是由青岛总部销售并发货到海外贸易公司仓库，海外贸易公司按客户定单销售发货、结算。其中
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“
分拨模式，生产后要变成库存，不是客户真定单，造成大量库存和库存折价损失。而直销直发模式则是货物直接发到客户，减少了供应链中间传递时间，避免了库存资金占用及折价损失。这正符合了海外战略目标的需求。
海尔拓展海外市场，在“直销直发”模式下，推进大客户”、“大定单”战略。“直销直发”商业模式推进了
“０库存”目标。“大客户”战略使海尔进入了主流渠道和主流市场，推进了海尔全球战略的发展。
三、贸易链和供应链金融工具创新
海尔的战略目标是成为全球化的品牌公司，它面对的不仅是国家风险、政治风险（如伊朗的联合国制裁）、
商业风险（如商业倒闭、诈骗），还有金融风险。
同时，它的全球化业务需要大量营运资金。因而贸易链和金融工具的创新，为海尔健康发展全球，特别是海外事业提供了保障和支持。
（一）票据池管理模式
１．中国票据池
在中国贸易中，应收票据占４０％～５０％，对每年十几万张票据的管理特别困难。一则假票据；二则靠快递时间较长，容易丢失；三则多次背书，效率非常低。
２００６年海尔与建行经过３年的论证，上报人民银行批准，网上开立中国第１张“海尔电子商业票据”，在总部建立了票据池，打通了从客户、海尔工贸公司、
工厂、物流到供应商的票据结算流程。客户将应收票据交给全国各地建行，经建行查询无误后，登陆“电子商业票据系统”开具电子票据，信息同步传递，同步开具工厂电子票据和海尔采购公司电子票据，实现集团公司内部同步结算、联动记账；海尔物流可同步给供应商开具电子票据，根据供应商要求，可在海尔财务公司贴现。
商业电子票据是中国电子货币的一次革命，使票据查询、传递效率提高了１２０倍，使票据正确率提高到１００％。
２．香港Ｌ／Ｃ票据池管理模式
在国际贸易中，Ｌ／Ｃ结算方式占２０％左右。金融危机下，银行倒闭盛行，以前信用证Ｌ／Ｃ在今天已变成一张没有信用保障的白纸。海尔的香港信用证Ｌ／Ｃ池是基于跨国银行Ｌ／Ｃ专业团队和跨国电子结算网络
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支持的金融工具池。
首先，ＨＳＢＣ、ＢＯＣ银行评审海尔全球客户开证行，发布海尔海外客户开证行网络，非网络内银行不得接受，也就是说网络内的开证行是有跨国银行作保障。
其次，香港收到Ｌ／Ｃ后，利用福费廷银行工具变现，使信用证的结汇时间平均降低７０～８０天。
Ｌ／Ｃ变现的加快，一方面规避了银行风险，加快了资金周转；同时也避免了人民币升值的汇兑风险，而且依靠ＤＦ＆ＮＤＦ等外汇工具，实现了理财增值。海尔票据池的创新，一方面加快资金周转；更重要的是规避了风险，保障了客户定单的执行，在与竞争对手的竞争上占得先机。
（二）海外“应收保理”模式
海尔海外客户几千家，若完全靠自己来管理海外应收账款，不符合投入产出最大化原则。海尔与国际银行操作的无追索权应收保理模式，就是按照投入产出原则，将不可控商业风险转让给专业化的国际保理公司和跨国银行去管理，实现海尔与跨国金融机构的双赢。
通过保理模式，海尔对客户付款保障转让给了银行管理，实现了零坏账。基于此，海尔在海外与等竞争对手去抢定单。
２００８年，胡锦涛主席、温家宝总理来海尔调研时，对金融危机下海尔“大客户＋应收保理”的金融创新十分赞赏，并鼓励全国企业学习推广。
（三）“中信保+海尔+海外客户”模式
海尔在印度、巴基斯坦市场份额已排名第３和第２，但当地公司的客户非常小，没有大的卖场和大连锁，客户信用差，国际保险公司（如Ｃｏｆａｃｅ、Ａｔｒｉｄ－ｉｕｓ）拒绝投保。为此，海尔与中信保共同创新“海尔＋客户”捆绑投保模式，海尔客户可在中国的保险公司投保。
一方面，通过中信保全球信用评价体系，优化了海尔客户结构；同时，有了信用保险作保障，海尔接单能力提高。２００９年，
海尔在印度实现了２０８％的增长。（四）供应链营运资金模式
由于香港作为国际金融中心，于是海尔建立香港现金池和融资平台，实现了外币充足及资金成本低的目标。而境外的巴基斯坦、印度、俄罗斯等贸易国，其融资成本达１４％～１６％；而且中国境外企业在当地也
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“（如银行倒闭）
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很难融资。为此，采用香港公司低成本融资，再转贷给印度、巴基斯坦、俄罗斯等海尔海外公司，不仅解决了营运资金需求，而且更重要的是支持海外事业的拓展。
四、海尔外汇管理模式（一）外汇管理的原则及目标
外汇管理的原则及目标包括以下３个方面：１．外汇管理的目的是避险而不是投机，对外汇理财项目要经专家及董事会论证审批，确保风险可控及多层避险预案保障；２．关注全球３７种主要关联货币汇率变动趋势，基于彭博财经、Ｓｕｎｇｕａｒｄ系统，定期调整Ｆｏｒｗａｒｄ及合同定单货币；３．进行汇率机会管理，根据汇率未来升降机会点进行外汇理财增值。
（二）外汇管理的金融技术工具
外汇管理的工具基于以下几个方面：其一，合同货币的约定应当是多币种的结算方式。并利用进出口对冲Ｈｅｄｇｅ，降低外汇风险；其二，提前回款，减少资金损失。首先要执行严格的结算政策；同时，利用保理、保险、现金池等金融工具，加速资金周转。其三，利用金融工具进行外汇理财，如套期、掉期、ＤＦ＆ＮＤＦ、期权等；其四，进行汇率、
利率变动的机会管理。（三）从公司战略层面进行外汇管理
第一，产品竞争力的提升。产品的竞争力来自于其高附加值，也就是从市场调研到研发、生产、投放市场，每一环节都需要有力的价值支撑。海尔一直以最高技术实力向世界消费者奉献着高品质的产品。
第二，商业模式创新。通过商业模式的创新，海尔加快了其全球资金的周转，缩短了供应链、贸易链的流程时间，降低了资金损失。
第三，推进全球战略化布局。目前海尔在美、欧、印、巴、泰等海外市场建立了２０多个海外工厂，在当地进行生产、销售，实现了“供、产、销”三位一体的目标。
通过其全球战略化布局，规避了汇率的影响，保障了其全球事业的发展。
五、管理机制创新
营运资金管理的机制其实就是让每个员工挑战第一竞争力目标，实现公司管理的自主运转，真正实现公司价值与员工薪酬的双赢。
海尔推行与员工双赢的“自主经营体”及“人单
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酬”机制。以Ａ区域产品销售经理ＪＡＣＫ为例：ＪＡＣＫ为改善其绩效，一方面要提高销售收入，销售高附加值产品，拓展Ａ类客户渠道；同时需要对客户信用进行评价及客户回款的闭环管理，降低应收账款；还要参与市场调研、产品企划和定单预测；通过直销直发加速库存周转。
为达成上述目标，ＪＡＣＫ要建立同一目标下相互承诺的倒逼体系。营运资金指标的改善要倒逼客户经理上门服务，加强ＣＲＭ管理，加强客户信用评审，提高订单预测准确率；倒逼企划经理规划ＡＢ类型号；倒逼供应链经理提高响应速度缩短交货期；倒逼研发经理提升产品质量；倒逼财务经理加强现金流预测；倒逼人力经理保留ＡＢ类员工。
最终，各部门在为了同一目标互相承诺的同时，共享经营成果。团队成员为企业创造价值的同时，实现了自身薪酬的提升，最终实现双赢。
营运资金管理是公司高层战略决策、全员参与、财务全程控制评价的过程。营运资金管理的主体是财务，财务要严格执行资金内控体系，推动营运资金管理创新；同时，要倡导商业变革，颠覆现有流程，驱动营运资金竞争力的提高。
全球化公司的营运资金管理是一个不断创新、不断发展的过程。
本文对海尔全球化营运资金的管理进行研究。其一，倡导观念创新：与供应商、业务、股东等利益相关者
“多赢”，实现资金价值最大化；其二，倡导营运资金管理工具创新：集中管理，共享服务；其三，倡导贸易链金融工具和供应链金融工具创新：整合全球金融资源，提高营运资金管理水平，助推业务实现市场增长；其四，倡导公司战略的商业模式创新：在满足客户需求的前提下整合公司研发、营销、物流、服务链、财务流等各部门而共同形成非常有竞争力的商务平台，它成为公司的一种市场竞争力；最后，倡导管理机制创新，实现自主管理，“人单合一”。各部门员工为了同一目标互相承诺，共享经营成果，最终实现了企业与员工的双赢。
主要参考文献：
[1]W.D.Knight.WorkingCapitalManagement-SatisfactionversusOptimization，FinancialManagement，Spring1972，P33.[2]HamptonC.Hager.CashManagementandtheCashCycle.ManagementAccounting，March1976，P19.
责编：长琦
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