乐海兰遇到的难题
乐海兰所在的南国梅兰花园是嘉顺房产公司在华东地区正开发的一处近10万平方米的住宅小区。小区分成三期开发，一期正在交房，二、三期还在建设中。一期的销售是请销售代理公司做的，后来代理公司退出，公司接手自行销售。乐海兰最近被公司任命为市场总监，全面负责该小区项目的开发、销售等各项工作。公司人事部还推荐来了一位销售主管，据说是总经理的一位亲戚。
通过招聘，乐海兰很快组建一个新的销售班子。经过上岗培训和试用，销售部的工作逐渐正常。但是不久却发现，销售主管经常迟到早退，工作漫不经心，更缺乏主动性。作为一个关键部门的主管，长此以往，必将给销售人员带来负面影响。乐海兰找他谈过几次，并无效果。乐海兰行事果断，眼见销售部的工作逐渐涣散，便以违反劳动纪律为由处罚了销售主管。
乐海兰并不在意销售主管与总经理的亲戚关系。她认为，不只是自己，总经理和销售主管都可以摆正工作与亲戚之间的关系。乐海兰找到总经理，很坦诚地谈了自己的看法，总经理很支持她，并告诉乐海兰不必过多考虑这件事，他也可以帮助劝导那位销售主管。
但就因为这件事，销售主管与乐海兰之间产生了隔阂，他不再主动与乐海兰就工作问题进行沟通。有时，乐海兰甚至从其满不在乎的神态中看到了某种蔑视。
小区二期开发进展顺利，公司开始催促乐海兰尽早完成销售方案，并提出，由于代理公司为尽快完成任务，将一期销售价格压得太低，因此二、三期定价要相对提高。
此时，一期交房正近尾声。有个别已入住的业主，入住时与公司物业部签署的协议中同意不封阳台，入住后却将阳台封闭起来，物业部因此希望销售部配合共同做好业主工作。销售主管与业主交涉，但业主认为，阳台所有权是业主所有，无论是否与物业部签署协议，封不封阳台都与对方无关。
在僵持过程中，又有业主反映原来代理公司售楼员的很多承诺都没有实现。由于原代理公司已经撤出，无从查实考证。销售主管以此为由，拒绝了业主的要求。双方由此越闹越僵，业主提出的问题也越来越多，诸如在一期入伙前，公司为何向业主另收小区信箱制作费；也有提出房屋质量出现问题，样板房地板翘起，墙壁渗水等等。
业主们联合起来找律师，提出要与公司打官司，向媒体反映。
乐海兰感到了事态的严重性。现在一期业主的问题，不只是解决难度加大，更主要的是，如果一期业主真的联合起来到售楼处发布不利于公司的言论，对二期、三期销售的打击将是致命的。她为此很严厉地批评了销售主管。但销售主管却认为，出现这样的问题，主要责任在业主，即便打官司，业主也拿不出有说服力的证据。他甚至说乐海兰在处理这件事情上有意与他为难。两人不欢而散。
乐海兰觉得不能再犹豫，二期销售迫在眉睫，如果销售主管不得力，将来的销售设想实现起来会困难重重。她找了总经理，提出要撤换销售主管。总经理没有同意，但也没有表示更多的意见，只是希望乐海兰尽快想办法把一期楼盘出现的问题解决。
乐海兰感到很苦恼。她自信有能力完成整个小区的开发、销售任务，但对处理好销售主管这件事却感到力不从心了。而对后者处理结果的好坏会直接影响销售任务的完成。各位读者，你们有什么好的建议？
首先，我认为乐海兰没有理清头绪。她自己的思路不是很清晰，她自己没有找时间坐下来想一想。
其实她遇到的事情是这样几个：
1、团队管理问题，主要是销售主管的问题
2、营销计划制定和实施的问题，这是她的本职工作
3、前期工作遗留问题，这是她的临时任务
核心：2、3期房产的销售
前提：解决好问题3（市场反馈问题）和1（工作团队合作问题）。
解决办法：首先要解决自身管理问题，了解一下销售主管下属对该主管的评价，客观评定其优缺点，设法和那个主管开诚布公的谈一谈，将自己的一切疑虑和对该主管的意见说清。如果此人可用，向总经理建议提升为副总监，负责问题3的解决，但要给出明确的授权。如果此人不可用，向总经理强烈建议调离销售队伍（要说清利害）或者提升为副总监但不负责具体事务。就替老总要给一个闲人。我个人认为此人应该属于有点能力自视甚高的人，可先用不可能完成但可以补救的任务打击其自大心理然后? 教使用。
同时指派专人组建独立团队参考一期经验教训制作营销计划。
问题3也应同时开始解决。开始要亲自参与。原则是：原则问题不能谈判，比如阳台的问题。其他好商量，以前代理公司问题的，应该敢于承担责任。当你建立了以客户为中心的形象之后，对2、3期的销售价格将有推动作用。不能一味地害怕打官司，但最好通过业主委员会的方式解决。应该利用业主委员会来说服阳台问题的业主，也能使业主有一个抱怨的地方，不至于使问题积压扩大。
这3个问题应同时开始解决，但问题1应最先得到解决，然后是问题3，然后事问题2。解决的时间限制取决于2、3期销售的限制。其他问题必须在全力开动2、3期销售以前圆满解决。
其实这个案例更像一个权谋游戏。我喜欢说管理者要读三国，要读战国策和正反经，其实就是因为管理中不都是科学，很多时候也不是组织行为学可以说明的。
“管理的智慧”在历史书中很多。
【案例一：请假引发的风波】
作答结果：
1、你认为这个团队中存在的主要问题有哪些？谁应当负主要责任，为什么？
团队中存在的问题有：1. 团队管理松散，凝聚力、纪律性不强。2. 领导的管理意识，沟通技巧欠缺。在整个过程中李经理对张小姐的无故迟到没有积极的处罚管理，黄先生的不满情绪未能及时沟通化解，导致需要临时加班是谁都扯理由，结果李经理甩门而去。所以李经理该负主要责任。
评分要点：
1) 明确下属请假这一现象背后隐藏的考勤管理机制问题
2) 团队管理滞后，方式单一；
3) 日常管理工作中强调时间观念；
4) 主要责任在李经理，团队中存在遗留管理问题，且临时情境管理方式不当；
5) 紧急加班采取非命令式安排方式，命令式安排加班容易激发下属消极怠工；
2、假如你是李经理，当黄、张二人来向你请假时，你将如何说服他们留下加班？
首先耐心给她们做工作强调任务的紧急性、关键性。对于黄先生需要相亲，李经理可以主动和他家人及相亲对象电话沟通，耐心解释黄先生不能到的原因，从另一角度肯定黄先生踏实肯干，对工作兢兢业业认真负责的态度。李小姐孩子生病可委托公司关系较好且不用加班的同时代为照顾。相信妥善解决她们的后顾之忧她们一定会安心留下加班并积极主动的完成任务的。
评分要点：
1) 表现出说服、协调上下级的意愿，希望将上级安排的工作最优化完成；
2) 采取多种策略去影响上下级，如说明工作重要性、强调公平性或者可以帮助二人解决遇到的一些实际问题，去除其后顾之忧等；
3) 对不同的人采取不同的影响策略，若确需张黄二人加班，可对张小姐强调她的骨干作用，对黄先生赞赏他的踏实肯干；
3、假如你是李经理，当你接到上级的加班任务后，你会如何安排？
我会通知秘书安排一个紧急会议，向大家说明任务的重要性、紧急性，让大家对此有充分的认识，同时明确细化任务明确责任人，对于想请假的耐心沟通劝说，积极帮忙解决后顾之忧。
评分要点：
1) 使大家认同加班任务的重要性，如强调加班对部门业务、公司发展的意义；
2) 分工明确，使加班的员工都发挥自己特长，快速高效完成；
3) 上级临时任务是否可以协调、变动时间等；
4) 灵活应对上级临时加班，无需全体成员都加工，可以对加班员工给予相应奖励；
4、你认为张、黄二人身上存在的主要问题有哪些？假如你是李经理，你会采取什么措施改善二人的工作状态？
张小姐虽然个人专业能力强，但是团队意识，自律性，和责任意识不强，黄先生的缺点是专业能力较低，沟通能力较低有抱怨想法不能及时向领导沟通。对于张小姐我会及时向她强调，工作的纪律性，有问题及时按照公司规章制度严格处罚，强调对工作要有责任心和危机感不能若无其事。黄先生我会提议让他多向张小姐学习专业知识，分配任务时明确承诺完成时间来提高效率。
评分要点：
1) 明确下属身上存在的问题，是工作态度还是技能还是其他，张主要是工作态度、黄主要是工作技能；
2) 针对下属存在的问题，给予恰当的培训，如给予黄先生一定的实际操作技能培训，而针对张小姐则主要是培养其主人翁意识，端正其工作态度；
5、假如你是李经理，如果要从根本上杜绝此类冲突，从团队层面上讲，你会采取什么措施？
1. 通过户外拓展等文化活动加强团队凝聚力建设2. 加强部门内部的培训，让效率高的能力强的辅导较差的同事。3. 加强公司规章制度的学习，有违反的及时处罚。
评分要点：
1) 制定明确的考勤制度和奖惩制度等；
2) 鼓励员工参与，与大家共同确立相互认可的工作目标；
3) 营造积极、主动、负责的部门氛围，并及时监控实施进程；
4) 加强对新员工业务能力的培养，使部门有足够胜任员工应对临时任务
【案例二：“难做”的技术部主管】
1、如果你是S ，你认为你和上级A 之间的冲突出在哪里？应该如何处理和解决？
s 和a 的冲突在对于新品研发遇到问题产生的原因认识不同，s 是认为a 的工作缺乏计划，a 是认为多新的技术都需要结合公司的实际情况开开展。对于这个认识不同解决的办法，还是a 应向s 积极沟通汇报，对于新技术的难题一一列举出来，用事实向S 说明，争取理解和支持。
评分要点：
1) 服从公司的整体安排，以大局为重；首先解决被投诉产品的问题；
2) 主动与A 沟通，征求对被投诉产品的解决方案的建议；并及时地向A 汇报工作进程以及遇到的问题；
3) 虚心接受A 的指导；
4) 在适当的时机，将先前技术研发项目取得的成果以数据和事例的形式向A 展示；征得上级对自己工作成果的肯定。
5) 能主动从上级的角度上来考虑，理解上级，并采用相应的策略积极地影响上级；
评分要点：
1) 分清轻重缓急。不论被投诉产品的问题是否就是产品需要更新换代的问题之一，被投诉产品的问题的解决目前都是Q 笑女性网必须放在首位的。长远看，新技术的发展是解决问题的根本；解决目前客户投诉问题是当务之急。也许暂时产品的更新换代还无法实现，但是可以尝试着对现有产品进行改进，减小损失和影响，同时也为产品更新换代提供了时间和实践；
2) A和S 的问题在于沟通不畅，出发点都是为公司，但是由于角度不同，影响了工作的效率，也影响了公司的工作氛围。
3) 作为下级，S 有责任及时向上级汇报情况，主动争取上级对工作的支持。同时下级应该理解上级并能为上级排忧解难，而不是一味地奉承或一味地固执己见。
4) 技术部的职责划分存在问题；长期的研发技术项目和短期的项目如对现有产品的技术改进，应该由不同的人员来负责。
2、如果你是S ，一个月的时间非常紧迫，而且工作任务难度大，你将如何在一个月内解决上级A 交待的问题？
向高层沟通保证按时完成新品研发计划，迎难而上，勇于承担责任。同时一一列举出待解决的技术难题，安排出解决难题的责任人和解决时间。
评分要点：
1) 使技术部人员认同计划制定的目标，如强调研发工作对公司的影响巨大；
2) 根据人员的特点进行任务分配，快速高效地完成计划；
3) 必要时与外部的技术专家合作，共同解决当前问题；
4) 在实施计划过程中，要及时向上级汇报进展，并要与生产、客服等相关部门沟通合作，积极争取相关部门的支持，共同努力完成计划。
3、公司对技术部的要求和压力引起了技术部员工的不满和抱怨，这样的情绪严重影响了工作的效率，部分员工变得很消极。如果你是S ，作为技术部的主管，你会如何处理？
向技术部员工耐心解释研发方向是正确的，争取S 经理向大家澄清大家猜测公司的换人是捕风捉影，加强团队信心，提升团队士气。
评分要点：
1) 及时共享信息，稳定情绪；
2) 营造积极合作的团队工作氛围；
3) 强调目标的认同；
评分要点：
1) 用人格魅力来鼓励和带动下属投入到工作中；
2) 表现出说服的意愿；
3) 对下属的不同特点采用不同的策略来达到影响效果；如，专家学者的治学精神、攻克技术难题的荣誉等。