目 录
摘要-----------------------------------------------------------------------------------------------------02
Abstract------------------------------------------------------------------------------------------------03
一、前言-----------------------------------------------------------------------------------------------04
二、年薪制--------------------------------------------------------------------------------------------05
2.1年薪制概述----------------------------------------------------------------------------------05
2.2年薪制与传统薪酬制的主要区别-------------------------------------------------------06
三、国有企业经营者实行年薪制的必要性-----------------------------------------------------08
3.1现代企业管理制度在企业内部的推行为实行年薪制创造了内部条件---------08
3.2我国市场经济化水平在逐步提高是实行年薪制的外部条件---------------------08
3.3实行年薪制对经营者有较强的约束力------------------------------------------------08
四、年薪制的实施办法----------------------------------------------------------------------------10
4.1经营业绩收入为主，其他收入为辅的收入办法------------------------------------10
4.2建立以投入产出指标为主要内容的业绩考核评价标准---------------------------10
4.3建立风险与利益并存的分配机制------------------------------------------------------10
4.4建立规范的管理秩序---------------------------------------------------------------------10
五、郫县C股份有限公司年薪制剖析---------------------------------------------------------- 11
5.1公司概况------------------------------------------------------------------------------------11
5.2对公司年薪制的剖析---------------------------------------------------------------------11
六、结论----------------------------------------------------------------------------------------------14
致谢----------------------------------------------------------------------------------------------------15
参考文献----------------------------------------------------------------------------------------------16
摘 要
随着现代企业管理制度的不断完善和市场经济的全面开放，国有企业的发展面临
更加严峻的挑战，如何激发国有企业经营管理者主动性和积极性，使国企在竞争日益
激烈的市场经济中立于不败之地，是一个十分现实的问题。多年来，从外国企业对企
业经营者实行年薪制的经验来看，年薪制在很大程度上对企业经营者有较强的激励作
用和约束作用，对推动企业的持续发展有很大的作用。本文依据有关激励理论和近年
来学者关于年薪制的研究，结合我国企业内外部环境，认为在国有企业中对企业经营
者实行年薪制是必要的。
关键词: 经营者、年薪制、市场经济、激励理论
一、前言
随着国有企业改革的逐步深入，市场经济的发展和现代企业制度的建立，企业
所有权与经营权分离，企业自主经营的地位随之确立，企业的决策权越来越集中到企
业经营者手中。企业经营者作为经济发展的一种重要的人力资本，在领导企业创造价
值的过程中，他们投入的不是一般的劳动，而是一种素质和精神的综合。因此，对企
业经营者的投入给予合理的回报，不仅能调动他们的积极性，而且最终将关系到企业
的生存和发展。以往，国有企业经营者习惯套靠行政级别，享受行政待遇，执行千遍
一律的等级式的薪酬制度，这种制度严重阻碍了生产力的发展，成为建立现代企业制
度的一大障碍。随着市场经济的竞争日益剧烈，以往的那种等级式薪酬模式大大地挫
伤了企业经营者积极性。纵观国际大型企业，对企业经营者普遍采用年薪制，企业经
营者全身心地投入到企业的经营中，在自己获得丰厚收入的同时，企业也得到了发展，
因此在中国国有企业中对经营者实行年薪制是必要的。既可以提高企业管理水平，进
一步强化对经营者的激励和约束机制，充分调动经营者的积极性，又能约束和规范经
营者的行为，保护出资者的利益，维护企业长期稳定的发展。
二、年薪制
2.1年薪制概述
年薪制是以年度为单位，依据企业类别、经营规模等因素，确定并支付经营者基
本年薪，并按经营业绩分档付给风险年薪的一种分配方式，核心是对经营者形成激励
机制、约束机制和风险机制，是与现代企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度
的重要形式之一。基本年薪主要是根据企业规模等因素，按大、中、小分类，按照本
企业职工平均工资的一定倍数来确定，其主要是用来保障企业经营者的基本生活需
要。风险年薪是依据企业的经营业绩来确定，它的作用在于调动企业经营者的积极性
与创造性，相对于基本年薪来说一般数额较大，但风险也大，浮动也大。
2.1.1年薪制激励的对象
根据国有企业产权主体不同，实施年薪制的激励主体也不同。由政府控制的真正
完全的国有企业，以国有独资公司形式存在，其目标并不完全定位于效率，有时要承
担相应的政策目标，它的激励主体是政府主管部门。以现代企业制度形式存在，建立
了规范的法人治理结构的国有控股或参股的非完全国有企业，及含国有股的股权结构
多元化的股份制上市公司，其目标定位于效率，不承担政策目标，它的激励主体是公
司董事会和股东大会；包括董事长、总经理及副总经理在内的经营班子；但经营层人
员的激励拉开档次，企业主要经营者的激励强度远远高于其他经营层人员。
2.1.2年薪制的发放
年薪的发放可针对不同的所有制结构和企业的实际情况采用相应的发放方式。目
前有两种方式可供参考。
A方式：年薪一般分为基本年薪和风险年薪以及保证金，基本年薪一般占整体年
薪的一半左右，风险年薪占剩余的三分之二，剩下部分一般为保证金。基本年薪的发
放按平摊到每月的数量进行发放，风险年薪每年考核后按业绩发放。保证金作为一种
风险抵押金，一般是在经营者任期届满或者离开单位时，经国家认可的社会机构进行
专项离任审计确认后，经营者历年来经营业绩属实的，可将保证金一次性发放给经营
者；经营者历年来经营业绩不属实的，应按审计的实际业绩相应核减经营者的保证金。
B方式：针对不同类型和性质的公司可对应采用不同的形式：
第一种：准公务员型。基薪+津贴+养老计划。适用于达到一定级别的高层管理人
员，尤其是长期担任国有企业领导，能够完成企业的目标，临近退休年龄的高层管理
人员。
第二种：一揽子型。单一固定数量结构年薪。适用于具体针对经营者一人，总经理或者兼职董事长。面临特殊问题亟待解决，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采用这种招标式的办法激励经营者。
第三种：非持股多元化型。基薪+津贴+养老计划+风险收入，包括效益收入和奖金。适用于追求企业效益最大化的非股份制企业的经营者。
第四种：持股多元化型。基薪+津贴+养老计划+股权、股票收入。适用于股份制企业尤其是上市公司的高层管理者，是一种有效的长期报酬激励的方案。
2.1.3年薪制的优点：
a.经营者收入较高，高收入能充分调动经营者的积极性。
b.促进企业建立现代企业制度。
c.有利于促进企业家市场的形成，造就企业家队伍。
d.有利于制约经营者的贪污腐败行为
e.可以进一步强化约束机制。
f.有利于保护出资者利益。
2.2年薪制与传统薪酬制的主要区别
2.2.1 激励的对象不同
传统薪酬制激励对象为包括厂长、经理等高级企业管理人员在内的全部员工，激励对象范围较广。年薪制激励的对象是对企业业绩影响较大或最大的人，一般指企业的最高管理阶层，包括董事长、总经理及副总经理在内的经营班子。激励对象比较专一。
2.2.2 产生历史背景不同
传统薪酬制为计划经济体制下的产物，人们习惯于传统的等级式的工资制度，分配形式单一，主要强调“按劳分配”，“大锅饭”、“平均主义”意思较浓，严重制约了人们积极性与创造性的发挥。年薪制是社会主义市场经济体制下的产物，人们思想解放，观念开放，是社会化大生产的产物，是企业生存、竞争加剧、人力资源得到进一步开发与重视的产物，人们对资金、技术、管理等多种生产要素参与分配的分配制度有了进一步的理解与支持，“效率优先”得到进一步尊重，合理的分配差距容易被接受。
2.2.3 薪酬结构与核定办法不同
传统薪酬制度一般根据岗位（职务）、技术水平、工作年限等，设定若干工资单
元，把每个单元参考一定的因素分成一定的等级，然后进行对号入座，上到企业的厂长经理，下到企业的一般员工。传统薪酬制执行的是“上要封顶，下要保底”、“照顾左右”、“防止分化”的分配制度，有“死工资”的称谓。年薪制一般有基本年薪与风险年薪两大部分组成，并且风险年薪的数额一般较大。基本年薪用于保证基本生活，风险年薪与经营业绩挂钩，用于激发积极性、创造性从而创造大效益，获得大回报。
三、国有企业经营者实行年薪制的必要性
3.1现代企业管理制度在企业内部的推行为实行年薪制创造了内部条件
按照国家相关规定，国有企业实行政、企分开，所有权与经营权相分离，在企业内部建立起现代企业管理制度，实行公司法人治理结构，将财产所有权与经营权相分离，财产所有者不必直接参与企业经营管理，而是通过明确双方的权利与义务，把经营权委托给经营者，经营者按照财产所有人的利益从事经营活动，同时接受授权机构董事会的约束，接受监事会和监事人员的监督。企业通过建立健全企业内部各项规章制度，如会计法、审计制度、责任追究制等，明确职责权限范围和工作程序，规范和约束经营者的经营行为，对违法乱纪者及时进行查处。同时现代企业管理要求经营者对财产的经营要实施财产经营责任制，以促进资产的保值增值，取得效益。企业经营者取得的经营效益属于企业，财产所有权者根据企业经营者的经营业绩，给予经营者相应的报酬，使其责任、权利、利益直接挂钩。这样企业经营者的利益与资产所有者的利益有较高程度的正相关，避免企业经营者短期行为。参照国外企业经验，对经营者实行年薪制，使经营者的利益独立于财产所有权者和劳动者之外，不但激发了企业经营者的经营激情，而且还能增强企业的市场竞争力。
3.2我国市场经济化水平在逐步提高是实行年薪制的外部条件
随着我国的市场经济化水平的提高。我国企业面对的竞争对手不再是国内的同行，而是世界上所有有竞争力的企业。市场化的竞争是人才的竞争，人才竞争的关键是企业经营者的竞争。外国跨国公司大量进入中国，由于生产成本的需要，他们将实行人才本土化的战略，用高薪争夺企业人才，用高待遇从国内企业挖掘人才，人才竞争将更加激烈，有可能使国有企业人才流失更加严重，给国有企业生产经营造成困难。因此，如何留住人才，特别是留住企业经营者等高级管理人才，成为一个很现实的问题。年薪制作为一种带有激励性质的分配制度，就能很好的解决当前的问题。年薪制作为对企业经营者的有效激励机制在我国的推广，不再是单个企业改革的需要，而成为我国企业适应市场经济，走上世界大市场，让我国企业在国际竞争中占有一席之地的迫切需要。加快国有企业薪酬制度改革，实行年薪制，已非常必要。
3.3实行年薪制对经营者有较强的约束力
年薪制由于其本身的特点，基本年薪只能保证经营者的基本生活，而要取得高的收入，就必须努力工作来获取数量较大的风险年薪。风险年薪与经营者的经营业绩挂钩，与企业的保值增值等有关，风险与报酬相互匹配，经营者完成了一定的任务，就
能在年终拿到与经营业绩有关的风险年薪，如果企业没有达到与经营者预先签定好的有关经济目标，经营者的年薪就要相应减少；发生了不合理的亏损，就必须用有关的经营者的年薪来抵赔，当年不够赔的还要用下一年的年薪来赔，最终不能赔付的，公司必须将其解聘。而传统的薪酬制度是分级数的等级制度，只要到了等级就可以取得相应的固定工资，这与自己的努力程度、积极性、企业的效益均没有太大关系，更谈不上对企业经营者的约束力。因此，在市场经济条件下，年薪制对企业经营者等具有较大约束力。
四、年薪制的实施办法
4.1经营业绩收入为主，其他收入为辅的收入办法
由于年薪制主要考核的是经营者的经营业绩，因此，在企业经营者的收入中风险年薪要占主要部分，基本年薪为补充。基本年薪一般依据经营者的企业规模、销售收入、职工人数等确定，可按大、中、小企业规模，按照本企业职工平均工资基数的2-3倍来计算。风险年薪以企业经营者在经营年度内的基本年薪为基数，依据实际经营业绩计算。基本年薪和风险年薪之和一般不超过本企业职工年平均工资的20倍，风险年薪依据企业经营者业绩确定，50%以内可以兑现现金，50%以上实行股权分配持有，从而持续有效的挖掘企业经营者的创造潜能，克服其短期行为。
4.2建立以投入产出指标为主要内容的业绩考核评价标准
对企业经营者的业绩考核，主要考核利润和资产保值增值。考核指标应以企业的利润增长率、资产增值率、净资产增长率为主要考核指标，还可以辅以其他指标。利润增长率一般按企业当年实现利润减去前两年实现利润加权平均数的余额占前两年实现利润加权平均数的百分比。净资产增长率一般按企业当年净资产值减去上年度净资产值的余额占上年度净资产值的百分比，净资产增长率必须剔除资产评估、配股等非经营性增长因素。当企业的利润增长率、资产增值率、净资产收益率高于社会平均水平的，则经营者的风险报酬率高，反之，经营者的报酬率低。
4.3建立风险与利益并存的分配机制
建立企业经营者风险与利益并存的收入分配制度。经营者如在任期内完不成目标任务，甚至发生重大决策失误，给企业造成重大经济财产损失的，应相应地承担经营者责任。经营者应交纳一定的风险抵押金，用于经营不善时的扣罚和抵补，并应从经营业绩收入中取出一部分留做风险抵押金或与企业资产捆绑在一起，形成同命运、共呼吸的利益共同体。
4.4.建立规范的管理秩序
建立规范的经营者收入分配管理秩序。明确经营者收入必须纳入统一管理，建立严格的企业经营者收入的登记和申报管理制度，国有企业经营者的收入必须向有关职能部门进行申报，并自觉接受监督。国有企业经营者的收入应实行公开，其经营业绩和年薪收入考核结果应通过企业职工代表大会向职工公开，并接受企业内部的民主监督。
五、郫县C股份有限公司年薪制剖析
5.1公司概况
C股份有限公司成立于1994年，是国有全资公司，注册资本1.6亿元，公司有员工1000多人，主要从事车类零部件的研发、生产和销售。在2000年前，公司车类零部件年销售量在150万只左右，公司每年都是小幅亏损。公司一直沿袭国有企业的等级工资制度（基本工资+奖金），公司员工收入平均在560元左右/每月。到2009年，公司按照相关政策进行了股份制改造，由民营资本介入公司经营，公司成立了董事会、监视会，由董事会聘请总经理来负责公司的经营，总经理仅对董事会负责，并与董事长签定目标责任书，提出了五年翻两翻，实现盈利1000万的目标，明确各自的责、权、利。总经理下设5个副总经理，分别负责生产、经营、销售、财务、人事的管理，形成公司的最高经营管理层，该管理层人员实行年薪制。其他员工实行岗位技能工资制（岗位工资+绩效工资+年终奖励）。岗位技能工资制突出了岗位与技能两个重点单元，岗位技能工资制考虑了劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等四个基本要素，比以前工资制度有了较大的进步。对促进职工立足岗位意识、加强技能训练，在一定时期内起到了重要作用。到2012年，公司资产总额已达3.5亿元，并由最初的亏损逐渐过渡到盈利700余万元，员工工资得到较大幅度的增长。
5.2、对公司年薪制的剖析
C公司对经营管理层实行年薪制，其他员工实行岗位技能工资，公司经营者每年提出经营目标，同时也提出了以五年为期限的远期目标。公司短期内确实得到了发展，资产保值增值、净资产、利润都有较明显的提高。但也存在以下几点问题。
5.2.1公司经营者产生机制不合理。
由于公司建立现代企业制度治理结构尚未完善，企业的整个领导班子都是上级党组织任命的，而非竞争选聘，容易造成有利无险、有责无利的状况。同时整个社会基本上没有形成有效的经理市场，企业经营者的素质得不到保证，不能很好的衡量企业经营者人力资本的价值，并有效的对其行为进行长期约束。
5.2.2薪酬结构设计单一。
公司经营者年薪只是简单的由基本年薪和风险金收入的模式，风险年薪也是简单地效益收入和奖金；并且以短期激励为主，长期激励不足，不能达到对经营者产生长期激励的效果。
5.2.3考核体系不科学。
反映经营者业绩好坏的指标还不规范，考核标准不统一，评价体系也不完善，企业的考核指标过分集中于短期利润增长率和经营目标完成方面，缺乏对经营者长期业绩的考核。忽略了企业内部管理机制的健全和管理水平、企业竞争能力的提高
5.2.4职位消费有待透明化。
公司经营者除年薪外，还享受包括招待费、通信费、交通费、差旅费和培训考察费等职务消费。然而在职位消费上没有一个科学的量化标准和管理制约机制，经营者凭借其职务优势，掌控公司的人、财、物等实权，职位消费随意性极大，从而掩盖了国企经营者的真实收入，这样十分不利于激励机制的建立。
5.2.5经营者年薪制的几点建议：
5.2.5.1公司应不断完善法人治理结构。
完善公司治理结构，建立所有者与经营者之间的制衡关系，着重建立股东大会、董事会、监理会相互制约的制度，优化公司的股权结构，改变国有股一家独大的局面，优化董事会结构，增强监理会的独立性，强化其监督作用。
逐步形成国有企业经理人市场。制定相应的法律法规，规范经理人市场，保护经理人的合法权益；建立相应的人力资源评估机构，对经理人的能力进行综合评价。
5.2.5.2明确经营者范围，制定合理的年薪制度。
企业经营者年薪制实施对象是特定的，只有对企业经营作出重要决策，对企业盈亏负主要责任的人员才视为企业经营者，并不是所有高层管理都实行年薪制。在公司制国有企业中，董事长和总经理是经营者，可以享受年薪制，至于其他一些担任重要职务的人员，其收入不应属于年薪制范围，但可参与年薪制的标准制定。
5.2.5.3设计多元化的年薪结构，实现年薪结果和支付形式的多样化。
从国外企业经营者年薪收入构成来看，通常由基本工资、奖金、长期报酬等部分构成，并且长期报酬占很大比重，所以，我们可借鉴国外经验，在设计薪酬结构时，大幅增加长期激励项目，如股票、期权、高额退休金；相应减少短期薪酬支付，大幅提高长期激励金额。以多种形式进行奖励和发放。各企业可寻找变动报酬的最佳组合；现金支付与延期支付相结合，加入股票期权奖励；约束职位消费，以此来激励经营者努力工作。
5.2.5.4建立风险抵押和风险基金制度。
应当普遍建立风险基金制度，增强经营者抵御经营风险的能力和责任。
5.2.5.5建立科学、完善的企业年薪考核体系。
建立一套科学、合理、能综合评价经营者业绩和企业发展潜力的考核指标，对发挥年薪制的激励作用至关重要，具体来说，考核体系中既要包括反映经营者业绩的指标，如：净利润率、年度利润总额等；还要包括反映企业经营风险状态的指标，如：流动比率、资产负债率、流动资金与固定资产比率等；对于反映企业发展能力的指标，如：技术改造、科研经费提取、职工收入增长率等也应纳入考评体系。企业的一些非财务指标在考核体系中也同样需要重视，如：环境保护、组织创新、技术创新、企业文化等。国有企业经营者的考核指标，以资产保值增值率、净资产增长率、利润增长率为主，这些考核指标应尽可能的反应国有企业的特点与经营方式，以能够量化的方式进行明确规定，以便于对经营者进行考核。考核指标的确定，要建立在客观分析的基础上，即要有发展性，又要有连续性；即要充分激发经营者的积极性与创造性，又要达到合情合理。考核期限以中长期为宜，这样有利于国有企业的长远发展，防止经营者的短期行为。考核指标不但要与财务指标挂钩，而且要与企业的经营目标、行业特征等紧密联系，由企业的董事会根据企业的具体情况设计考核指标和考核标准，确保考核指标的适用性和可比性。同时应在年薪结构中合理确定基本薪金和风险收入的比例，提高收入风险在年薪中所占的比例，强化风险收入的激励作用，保证企业经营者行为的长期化和规范化。
5.2.5.6完善对企业经营者的约束机制
对企业经营者的约束，主要通过内部约束来实现，如：建立董事会成员重大决策表态制度、总经理对资产处置和重大人事变动情况的变动制度、建立经营者经营业绩考核制度和决策失误追究制度、建立独立的会计约束机制，提高财务透明度。
同时在实行年薪制的时候，应对职务消费予以规范，对其范围进行合理界定并严格控制支出规模。一是要建立健全在职消费的预算制度和财务报销制度；二是要实行职务消费报告制度，由经营者本人向股东大会、董事会、监事会或职代会定期报告，财务总监负责审核，加强监督约束。
对国有企业经营者实行年薪制虽然还存在一些现实问题，但是作为一种薪酬激励制度，其先进性、科学性，在国外很多企业得到了体现，特别是在全球市场经济化的环境下，国企要生存、发展，国企经营者是一个关键，但如何有效的激发经营者得积极性？实行年薪制就十分必要。
六、结论
实行年薪制是搞活国有企业的一个重要环节，是完善现代企业管理制度的必然。随着我国现代制度的推进，对企业经营者实行年薪制是必然趋势，年薪制能够将经营者的责任、绩效与其利益直接挂钩，可有效调动经营者的积极性和主动性，有利于我国建立一支专业、高效的经营者队伍，增强我国企业的国际竞争力，对我国的社会稳定和经济发展有着重要作用。此外，实行年薪制不仅是对传统薪酬的改变，更重要意义在于将按劳分配向按劳分配与生产要素相结合的分配方式转变，对我国企业的发展有着深远的意义。
致谢
感谢所有老师两年来的耐心细致的授课，使我顺利的学完了工商管理所有课程，并将所学的知识和实际工作相互结合起来，加深了对知识的理解，提高了自己的管理水平。同时感谢老师对我论文的指导和帮助，感谢老师在百忙之中抽出时间为我修改论文，使我对自己的论文有了更深刻的理解；对自己所要阐述的问题有了更深刻的认识；使自己认识到了自己的不足之处，并加以改正。再次对我的老师表示诚挚的谢意！
参考文献
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