长虹集团坏账案例分析
本文通过对长虹集团2001至2004年间与美国公司APEX进行交易而引起坏账的分析，分别从“集团外部”和“集团内部”两个方面具体揭示其原因，并针对公众质疑声音强烈的总裁倪润峰MBO这一说法，提出笔者的看法。所有观点纯属个人猜测，如有不足或失之偏颇之处，恳请指正！
一、企业背景
长虹是“十五”期间的156项重点工程之一，净资产从3950万元迅猛扩张到133亿元，是“中国彩电大王”。它的股价曾达到66元，是上海A股市场的龙头。就是这样一家我国彩电行业公认的龙头企业、全球第三大彩电生产基地，并且其主导产品享有较高的市场份额的企业，却在2004年，股票连续一段时间暴跌，损失13.3亿。究其原因主要是美国的经销商——APEX公司的巨额欠债，为2004年家电业最大的债务事件。至此，四川长虹悬疑两年的应收账款脓包告破，对APEX公司应收账款计提25.97亿元人民币。也就是在这一年，四川长虹宣告出现上市十年来的首次亏损。同时，36.81亿元人民币的巨额亏损也创下沪深两市历史之最。
二、APEX巨额应收账款缘何而起？
（一）外部原因
1. 多方原因促使长虹集团开拓海外市场
2001年11月11日中国加入WTO，众多中国企业将此作为开拓国际市场的契机，对原来看似遥不可及的国际市场充满了美好的憧憬和跃跃欲试的动力。
同时，作为国内家电行业龙头的长虹集团，在2001到2004年间，曾多次受到国家领导人及主要部委负责人的鼓励和赞赏，希望长虹集团能够努力开拓国内国际两个市场，积极参与国际竞争，增强企业综合竞争力。
此外，2000年，完全由长虹设计、制造、安装的PDP彩电（等离子壁挂彩电）生产线正式投产，结束了国内还没有PDP生产线的历史。2001年，全球首家采用逐行扫描技术的中国第一台“精显”彩电在长虹隆重下线。2002年，长虹液晶电视批量下线，预示着中国液晶电视的研发和生产制造进入一个全新的发展阶段。2003年，全球首创38英寸数字高清背投隆重上市，从而长虹成为世界背投影电视大王。诸多技术上的领先，也为长虹拓展国外市场奠定了雄厚的基础。
正是在以上各方面因素的联合推动之下，长虹在站稳国内市场的基础上，积极开拓海外市场。而这也成为了最终造成巨额海外亏损的起步因素。
2. 美国APEX集团早已声名狼藉
APEX在国外虽然市场份额较大，但信誉不佳，劣迹斑斑。该公司主要通过小额交易建立信誉，然后采用赊账的方式进行大额贸易，之后就大量拖欠货款。据统计，APEX公司拖欠宏图高科DVD货款2.15亿人民币，拖欠天大天财DVD货款3562万元，拖欠中国五矿货款2200万美元。
与这样有不良信誉的公司合作，自然使长虹集团承担了巨额应收账款难以收回的风险。这便是导致长虹集团坏账的最直接原因。
3.走出国门的长虹骑虎难下
首先，由于长虹集团已在2001年至2003年分别与联合国采购官员以及俄罗斯、日本、韩国、伊拉克及欧洲多个国家进行磋商洽谈，不断深化合作，所以即使意识到国际市场风险较大，也无法断然停止与各国的贸易往来。
其次，长虹集团管理层在2003年就发现APEX公司的回款信誉问题，所以当年向APEX供货35.18亿元，追回货款29亿元，2004年大幅度降低对APEX的供货量，仅销售2.95亿元，同时追回货款9.04亿元。由此可见，长虹集团自从意识到APEX的应收账款风险后，便一方面减少供货，一方面加大力度追款，并取得了较好的效果。无奈2002年一年的销售便造成了38.29亿元的应收账款，只能通过持续的小量合作逐渐追回前期货款。这也是长虹2003年发现坏账风险后，没有立刻停止合作的原因。
（二）内部原因
1.作为“拓荒牛”经验不足
长虹集团是我国首批走出国门的大型国有企业。当时在我国刚加入WTO，各方面经验十分缺乏的前提下，长虹集团未经过系统的海外市场研究，也没有相应的人才配置，更没有透彻了解国外“保理公司”的具体工作流程，便与国外公司频繁合作。这给之后长虹遭受的挫败埋下了隐患。而当遭遇信誉不良的APEX公司后，更是由于管理层没有国际化管理的经验，不知该如何以最为快捷有效的方式保护自己的权益，病急乱投医，盲目行动，不但严重影响效率，错过了诉讼和理赔的最佳时机，造成日后的损失很难弥补，更花费了高额的代理费、律师费等，使长虹公司的经济状况雪上加霜。
2.应收账款管理不善
应收账款是市场经济发展的必然产物,应收账款占用规模的大小和持有时间的长短对企业持续经营和发展具有重要的意义。然而长虹集团作为大型企业，公司内部没有一套成熟的信用管理体系，贸然选择APEX公司，致使其陷入应收账款的巨额黑洞中。
3.国企及国资委内部监督控制力度不够
作为一家大型国有企业，国家对长虹集团控股达到53%以上，无疑是长虹集团的最大股东。然而这位特殊的最大股东并没有对长虹集团的日常财务管理工作以及年末提交的财务分析报告并没有做到应有的监督和审核，任由公司内部出现如此严重的坏账风险，并基本已到达不可挽回的地步。正是管理层对应收账款的管理不善，加上股东的疏于监督，才造成了长虹集团的巨额亏损。
三、祸起MBO？
（一）外界猜测
长虹集团从1994年开始上市直至2003年，一直保持着较为稳定的业绩，也曾创下1997年度净利润25.95亿元的辉煌成绩。但2004年集团对外公布的年报中却显示，本年度长虹集团亏损36.81亿元，其中绝大部分为对APEX公司坏账造成的损失。这让公众不得不怀疑，究竟是长虹集团在发展中的决策失误，还是总裁倪润峰的私心作祟，想要对公司进行管理层收购。
对于总裁倪润峰要搞管理层收购的质疑声音越来越大，而这种猜测主要基于以下两个原因：
1.长虹集团没有按照程序计提存货跌价准备和应收账款的坏账准备，几年来贮备了大量的可计提资产，从而可以在合适的时机一起计提，虚增企业成本，造成当年亏损的假象，进而打压股价，使企业净资产下降，以便于倪润峰进行低价收购。
2.倪润峰与美国APEX公司颇有渊源，签约前曾到美国访问，并安排自己的女儿倪銊在APEX公司担任董事。而后，与APEX公司之间数额庞大的交易以及最后造成的巨额坏账损失，都不免让外界猜测，这不是一般的决策失误，而是在“失误”这张面具之下隐藏的资金转移，即最终实现用国有资产和中小股民的资金，来进行对长虹集团的MBO。
（二）个人观点
笔者认为，倪润峰在2004年离开长虹之时，并没有进行对长虹集团的MBO。至于他究竟是否想要搞MBO，恐怕只有他本人才能给出唯一正确的答案，一切外界的猜测和质疑，都只能是对于表面现象的分析，几乎没有人可以断定，这些现象就一定存在着与其相对应的本质。
一、严重亏损 = 打压股价进行BMO？
企业连年盈利，而突然某一项目严重亏损，放利空消息放出之后导致股价大幅下跌。这一现象是否可以直接推测出这是企业管理层要搞MBO呢？让我们来看另一个案例，即2010年10月25日，中国铁建对外发布公告称，由于承包的沙特麦加轻轨项目出现实际工程数量比预计工程量大幅增加等原因，预计将发生人民币41.53亿元的巨额亏损。而最终，这笔巨额亏损也确实发生，并由其股东——国家来“埋单”。这说明，中国铁建在海外投资风险防范方面存在严重缺陷，导致巨额亏损。
诸如此类，在海外投资过程中遭遇障碍并造成巨额亏损的案例还有很多，那是否可以一概而论，把所有这些企业的管理层都贴上“要搞MBO”的标签，并接受公众的斥责？这一做法显然是失之偏颇的。海外投资环境对于国内的管理层来说陌生而复杂，即使是近几年来，在国际市场上投资失败，导致亏损的事件也时有发生，更何况是在2001年前后，中国刚刚加入世界贸易组织，对于海外市场仍鲜有涉足的年代呢？对于国际市场的投资和贸易，管理层应该，并且能够做到的是事先的风险评估预测，事中的积极有效管理，以及事后的经验教训总结。也许在长虹集团案例中，这三点都没有做到尽善尽美，但可以看到管理层在意识到坏账风险之后，便逐步减小供货数额，加强追款力度，及时止亏和减亏。这便是教训总结和挽回损失的实际体现。
所以，仅根据坏账带来的巨额损失就断定管理层是私心作祟，笔者认为对于那位“把青春献给长虹集团”的总裁倪润峰来说，也许是不够客观的。但是不得不承认，在海外投资决策和财务风险管理等方面，倪润峰以及长虹集团的其他高管确实存在很多不足之处，应予以改善。
二、未足额计提跌价准备 = 私心作祟？
按照企业会计准则第1号规定：“资产负债表日，存货应当按照成本与可变现净值孰低计量。存货成本高于其可变现净值的，企业应当按照规定分别选择采用单个存货项目计提存货跌价准备。存货的可变现净值，是指在日常活动中，以存货的估计售价减去至完工时将要发生的成本、销售费用以及相关税费后的金额。”同时，准则第四条规定：“企业应在资产负债表日判断资产是否存在可能发生减值的迹象”，第六条规定“资产存在减值迹象的，应当估计其可收回金额”，第十五条规定“可收回金额的计量结果表明，资产的可收回金额低于其
账面价值的，应当将资产的账面价值减记至可收回金额，减记的金额确认为资产减值损失，计人当期损益，同时计提相应的资产减值准备。”
根据以上规定，我们可以看出，当企业的存货和应收账款数额不断增大时，是应当根据企业会计准则中的要求，评估存货的可变现净值和应收账款的减值迹象，从而进行相应的计提。而长虹集团对该两项的评估一直偏向于乐观，而违背了“谨慎性原则”，这一方面可能是企业会计人员职业判断的失误。但从另一方面来看，连续三年存在存货和应收账款减值准备计提不足的财务报告，竟没有受到其最大股东国资委以及审计单位的质疑，这是否也体现了另一种可能性的存在：即在2001至2003年，长虹集团的主要存货“电视机彩管”的属性较为特殊，随企业囤积的彩管数量的逐渐增多，越来越偏向垄断，而使彩管的可变现净值也逐渐升高，所以不计提大量的存货跌价准备是国家默许的。又或者同样在这三年中，无论是企业管理层，还是国家，都仍然竭尽所能的追回美国APEX公司所欠的货款，并可能不断被对方公司以谎言蒙蔽，导致对这笔应收账款的未来估计过于乐观。
不管怎样，这两项资产的减值准备计提不足，不应由倪润峰一人承担全部过失，它的造成，至少是企业管理层和企业股东——国家，双方面共同的责任。而这两方恰恰是MBO这场“没有硝烟的战争”中的强劲对手。如果想让以上这一切都合乎逻辑的正确，那只能说明，未足额计提跌价准备确实在当时是符合股东和管理层对未来的估计和认知的，与倪润峰个人的私心作祟无关。
三、与“熟人”交易 = 资金转移
根据知情人士透露，倪润峰在退隐期间曾到美国访问，复出后就与APEX签下合作协议，安排自己的女儿倪銊在APEX公司担任董事。而当年倪润峰和季龙粉认识，就是倪銊搭的桥。
这一消息的爆料，立即引发了公众对倪润峰与APEX公司的合作意图的质疑，有人认为这是倪润峰在通过“熟人”进行资金转移，以备将来MBO之用。可是，当倪润峰2001年7月16日，第一次将“长虹彩电直通美国”出口专列送走时，却没有人关心他是如何谈成这笔交易的。这就体现了一个广泛存在的现象，即当好事出现时，众人皆引以为豪，而当恶果暴露时，却人人推卸责任。
事实上，长虹集团并非只与APEX一家公司进行国际市场的贸易往来，倪润峰同时选择了美国、俄罗斯、日本、韩国、伊拉克及欧洲多个国家同时进行洽谈磋商，并且通过多种多样的形式不断深化合作，例如2002年在莫斯科举行的第12届莫斯科消费电器展、邀请联合国采购司官员、三洋半导体公司田中社长、三星电子株式会社社长林亨圭等分批考察长虹，2003年，长虹100万台数字卫星电视接收机“包机”直飞伊拉克，是第一家成功抢占战后伊拉克市场的中国企业。这诸多的努力都说明，长虹是有计划有准备的逐步开拓国际市场。
选择APEX公司作为首批进行大额交易的国外公司，恰恰是因为倪润峰与季龙粉有个人交情，从而简化了洽谈的程序，也缩短了互通的时间，给长虹集团快速打开国外市场提供了相当的方便。至于这一决定的对错与否，在当时的情形下势必难以判断，但长虹集团迫于国家、省市领导人及GDP指标等多方面压力，只能选择以最快的方式开拓国际市场，再逐步扩大出口国家，实现全面均衡发展。却没想到这一句“熟人好办事”，不但害了长虹集团，更让倪润峰本人背上了资金转移的黑锅。
四、总结
综上所述，笔者认为长虹集团总裁倪润峰及其带领的管理层确实在风险评估预测、交易流程控制、会计职业判断、海外投资决策以及内部财务管理等诸多方面存在严重不足，但他们究竟是不是要进行MBO，我认为不能妄下定论。也许长虹集团大起大落其中的真正原委，只有当事人才最有发言权。