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学习型
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目部的创建实践
●中国葛洲坝集团公司陈邦峰汤献华
陈邦峰：中国葛洲坝集团公司副总经理博士教授汤献华：中国葛洲坝集团公司教育培训部主任讲师
一、概况创建实践的模型之一。但具体的创建途径和操作办法，则从来没有现成的“地图”，必须结合组织本身的实际，通过不断探索、实践、反思、再实践，有针对性地选择创建途径，突出实效。
㈠理念构建
创建学习型项目部的核心是要在整个项目部树立一种学习理念：如学习是生存和发展的需要；继续教育、终身学习的观念；工作学习化、学习工作化；人
人皆为可学习之人、事事皆为可学习之事；学习无处
中国葛洲坝集团公司是一家以工程承包施工为主业的特大型企业集团。公司在国内外已先后承建１００余座水电站和２０００多个路桥、机场、港口等工程项目。集团先后掌握了包括大江大河导截流等多项处于国内、国际领先水平的新技术，在工程承包领域享有广泛盛誉。近年来，除在举世瞩目的三峡工程建设中始终承担着主要和关键的建设任务外，集团公司又进入到世界最高面板堆石坝、最高碾压混凝土坝和世界最高拱坝以及大量的中国”十五”计划重点项目和西电东送标志性工程的建设中，同时还打入了多个国家的建筑承包市场。
随着新市场的开拓，公司持续发展面临着许多新的挑战：一是加入ＷＴＯ后，国际建筑承包集团抢滩国内市场，竞争不断加剧；二是新技术、新材料和新工艺不断涌现，工程要求越来越高，施工难度越来越大；三是知识共享不充分，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制。上述诸多挑战的本质实际上是对人才的挑战。项目部作为建筑施工企业最基本的生产管理组织形式，是人才成长的有效载体，目前葛洲坝集团在国内外共有１９０余个在建工程项目部，抓好了各个项目部的建设，也就推动了企业的可持续发展。近年来，葛洲坝集团积极加大学习型项目部的创建力度，以项目为载体，以人为对象，将“学习型”作为创建的内容和目标。探索实践了一种积极的、富有活力的项目经营管理模式。
二、创建学习型项目部的实践
不在、学习无时不有等，最终培养一种能够以最快的速度将所学的知识转化为行动的能力。项目部最主要的任务是优质高效地完建施工项目，为业主提供优质的工程产品和良好的服务，并在此过程中完成资产和人力资源的保值增值任务。根据这一特点，葛洲坝集团适时提出了“建一项工程、树一座丰碑、交一批朋友、拓一片市场、育一批人才”的经营理念，有力地指导了学习型项目部的创建实践。如在三峡工程建设中，项目部根据工程的具体特点，在反复酝酿、多次论证的基础上，又进一步提出了“高质量、高速度、高效益和创一流水平”的创建目标。
（二）学习体系建设
学习型项目部并不在于单纯强调学习，而在于使学习成为项目部的一种管理模式和运行方式。促使项目部全体员工在积极状态下，向施工过程学习、向问题学习、向案例学习、向事故学习、向他人学习，不断获得新知，不断创新方法，有效发挥潜能，给项目部的运作带来勃勃生机。其关键是项目部学习体
系的构建。
如何创建学习型组织，理论上有不少模型，彼得－圣吉博士的“五项修炼”是被广泛接受并运用于
一方面要建立相应的学习制度。学习制度的建
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特别策期
设必须纳入项目部的经营战略，以项目为载体，给以质量、安全监督员，欢迎他们随时来帮助检查指出施员工投资时间学习的自由，支持员工并尽量照顾每
工质量等问题，以便及时采取措施改进。向监理、设一个人的学习需要。同时对学习与不学习、学习得多
计学习还包括学习他们的专业技术知识和敬业精与学习得少、学习得快与学习得慢进行区别对待。另神。主动加强与监理和设计的交流与沟通会使承包一方面要加强项目部学习文化建设。项目部学习制商更好地理解工程设计意图、更深地领会具体施工度的贯彻和落实，培训体系的有效运作，最终需要良项目的技术内涵。
好的学习文化予以保证。学习型项目部的建立是项（３）向其他承包商和分包商学习。三峡工程是一目部学习文化发展到成熟阶段的特征和标志。反过个大舞台，自１９９３年开工以后，先后引入国有大中型来说，良好的学习文化又是建立学习型项目部的必
企业和武警工程兵共２９家，科研院校６家，其他小然前提。
施工单位无法统计。众多承包商在竞争中合作，在合（三）创建路径
作中竞争是十分普遍的现象。承包商为增强竞争实现代水电工程具有管理密集型与技术密集型相力，发挥各自优势组成联营体参与竞标是一个现实结合的特点，这就特别需要团结协作。学习型项目部
的选择。项目部积极鼓励员工从其他承包商和分包的创建要求一方面要妥善处理与项目参与方——业
商学习新的知识和技术，创造机会安排员工参观对主、设计、监理以及竞争对手的关系，另一方面又要方的施工现场，尽快将联营体成员的成果转化为自通过对材料、劳动力、设备等资源的动态管理、优化身的竞争优势。对在联营体中或同一个工程中的其配置，对项目实施质量、安全、进度、成本及文明施工他承包商和分包商，项目部始终保持向对方学习的等具体的管理，实现员工的成长与各项项目管理目热情，同时具备一种对文化差异的理解态度，吸收对标的实现。
方的优质文化并将之整合提升到一个新的高度，积１、外源学习系统
极应用到自身项目管理的实践中。
（１）向业主学习。业主是在工程项目招投标体制２、内源学习系统
下出现的对工程负责招标和管理的单位。项目业主（１）以经营理念、价值观为重点，创建学习型领
是项目部的顾客和上帝，是工程的管理核心。业主的导班子。项目部领导班子的不断学习、不断创新、所有需求是项目部必须关注的焦点。因此，向业主学不断进步的能力是创建学习型项目部的关键。高层习，就是充分了解业主的意图，理解业主对项目质领导的示范作用对学习型项目部的创建、员工的学量、工期、安全等的期待，并全力去满足，这是承、发习成长具有指导性意义。因此，只有创建学习型领包双方的共同目标。在强调各方工程目标一致性的导班子，才能激发员工的学习力和创新精神，促进同时，并不排斥双方在经济目标上的不同性，甚至是团队学习，提高项目部的学习能力和创新能力，从矛盾性。在矛盾产生时，承包商应在保持双方良好关而达到不断提升项目部竞争能力的目的。为适应形系的前提下，有理、有据、有利、有节地向业主提出合势的发展，正确把握项目部的发展方向，强化学习理要求。实践表明项目部大量的变更与索赔项目的型组织意识，创建学习型领导班子，集团公司尤其成功，承包商良好的学习心态、高超的智慧水平与良重视对项目部领导者的培训：一是以中心组学习的好的合同履约能力在得到业主认可之后才得以真正形式，将领导者的学习纳入制度化、规范化轨道；实现。
二是定期邀请知名专家来项目部讲学，提升经营管（２）向监理、设计学习。监理是由业主聘请、负责理者的战略思维能力和学习能力；三是专为领导者监督承包商履行合同的业主代理人。设计则是业主定期编辑学习资料。根据集团的发展战略，结合当聘请的负责工程施工方案的设计者。受传统观念的今世界的一些先进管理理念和成功模式，每月编写影响，许多项目部的一线人员总认为监理和设计是一期高质量的学习资料，深入剖析国内外知名企业给项目部挑刺的，常常造成不必要的误会和关系紧的经营管理案例作为学习参考；四是组织领导者外张。集团公司实施创建学习型项目部活动以来，员工出参观学习。通过上述一系列的活动，有力地推进
不断调整自己的心态，现在，许多项目部和监理与设了领导者的持续学习。
计的关系十分融洽，主动把监理视为项目部的义务
（２）以技术创新为核心，创建学习型技术与管理
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特别繁剃
团队。现代水电建设人才一方面必须“专技术”，具备编写施工组织设计、现场施工技术管理、复杂技术问题处理的能力。另一方面还必须‘‘会管理”，具有施工组织管理、合同管理、法律法规等与项目
管理密切相关的知识。同时必须‘懂经营”，要掌
握概预算工作的基础知识，在技术管理中牢固树立经营意识，具备研究和协调经营与技术工作的能力。为加快相应技术与管理团队建设，公司进行了积极的探索。
一是积极开展科技及管理成果的总结，极大地提高了工程建设质量和效率。公司通过多年工程建设实践，总结出了混凝土面板堆石坝施工方法等科技成果６００多项，其中６项获国家科技进步奖，３ｆ）余项获省部级科技进步奖；主持或参与编写水利水电预应力锚束施工技术规范等国家、行业标准近２０项；共申报并获得混凝土仓面记录器等授权专利１（）多项｝二是针对工程项目的技术和管理重、难点，大力开展科技创新、管理创新活动。公司充分发挥博士后科研工作站的职能作用，积极与清华大学、华中科技大学、西安交通大学等知名科研院所合作，已成功进行了大体积混凝土裂缝仿真断裂分析、沥青混凝土筑坝技术等研究十多项。同时针对公司投标工程项目和在建工程项目中的技术难点，组织课题小组进行攻关，已先后完成了小湾高混凝土拱坝施工技术研究、龙滩砂石料加工系统总体工艺方案研究等。储备了一批技术与管理人才。
（３）以技能培训、技能鉴定为中心，创建学习型班
组。加强技能人才的培养是创建学习型项目部的重要内容。项目部组建前，针对项目的施工特点与施工工艺，公司要组织技术工人参加相应的技能培训、技能鉴定，坚持实行持证上岗制度。项目实施中，以每个施工工艺流程为载体，以班组建设为中心，一方面充分发挥班组长的组织管理作用，以班前２０分钟的质量安全教育、班中质量安全抽检与互检和班后１０分钟总结回顾等有效形式实施班组团队建设。另一方面积极发挥老技师的作用，通过以师带徒活动，使年轻的技术工人在实践中迅速成长。同时积极开展群众性技术创新活动，组织职工技能竞赛，积极创建
学习型班组。
如三峡工程三期碾压混凝土围堰总方量达１１０．３万ｍ３，要在５个月时间内完成。该项目能否如期完建，直接关系到三峡工程２００３年“蓄水、通航、
发电”三大目标的实现。根据“工作学习化”和“学习工作化”的指导原则，我们加大学习和研究力度，依靠班组，群策群力，创新性地采取“连续不间断浇筑”的施工方案，使三期碾压混凝土围堰整整提前一
个月时间完工，相当于仅用４个月时间修建起了一
座耗时达５年之久的新安江水电站。该工程自完工至今，整个围堰滴水不漏，并经受住了２００３年７月中旬长江５０，０００ｍ３／ｓ洪水的严峻考验。
三、创建学习型项目部的初步成果
（一）工程质量稳步提高。２０００年至２００３年７月，
公司共完成单元工程１１３０７９个，合格率１００％，优良率９２．５％。其中，三峡左厂压力钢管、三峡永久船闸人字门等６项焊接工程，被中国工程建设焊接
协会授予‘全国优秀焊接工程”称号；大朝山水电
站被云南省建设厅授予＂２００２年度云南省优质工程”称号；独家承建的湖北清江隔河岩水利枢纽，整体荣获中国建筑工程最高奖——鲁班奖（国家优质
工程奖）。
（二）中标额显著上升。公司１９９９年的投标签约总额为１６．７亿元。从２０００年开始，公司国内市场投标签约实现了‘‘三年三大步、一年一个台阶”的跨越，投标签约额分别为：２０００年２９．２５亿元，２００１年３５．８２亿元，２００２年５８．５５亿元。２００３年截止９月底，公司国内市场签约总额５６亿元，占年计划的１１２％。国际市场开拓也取得了较好成绩。２００２年签约额达到７．５０亿元；２００３年上半年实现签约１１。２６亿元，占年计划６亿元的１５３．１８％，超额
完成了全年计划。
（三）取得了较好的经济效益。几年来，公司积
极推动学习型项目部的创建工作，规范管理，拓展经营，企业总产值中的建筑业产值呈现出稳步上升的趋势，效益逐年递增，呈现出良好的发展势头。
（四）取得了较好的社会效益。近年来，公司先后
获得了“全国最佳施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“国电公司实施走出去战略先进集体”、“全国职工培训先进单位”“全国职业教育先进单位”、“省级最佳文明单位”等荣誉称号。
通过几年来的探索实践，我们体会到：创建学习型项目部是一项系统的、长期的管理行为。“创建只有起点，没有终点”。不断创建，不断创新，不断提高，在系统的“修炼”中循序渐进，才是创建的正确方向。
【责任编辑：李震】
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