浙商银行五年战略规划咨询项目
标杆银行分析
北京正略钧策企业管理咨询有限公司
2005年8月18日
报告摘要
本文对国内外5家商业银行进行了比较全面的标杆分析，旨在从发展背景、经营特色、战略规划等层面，剖析它们如何从众多的竞争对手中脱颖而出、如何面对困境再获生机。
国内（大陆）3家银行为招商、民生和浦发，我们关注的重点放在：招商的一卡通、网上银行、民生的治理结构、浦发的管理特色，其后的横向比较让我们能更清晰地认识到他们不同的价值判断和战略选择。
香港的恒生银行的成长历程具有很强的借鉴意义，也反映了银行经营理念从“做产品”到“做客户”的演进。最后，我们选取英国著名的合作银行（Co-operative Bank）为标杆，分析了它如何在银行业竞争激烈、大银行盛行的西方金融市场找准自己的定位、保持高盈利水平。
2005年8月18日
北京正略钧策企业管理咨询有限公司
目录
一、标杆分析概述...................................................... 4 二、招商银行标杆分析 .................................................. 4 三、浦发银行标杆分析 .................................................. 8 四、民生银行标杆分析 ................................................. 11 五、国内标杆银行横向比较分析 .......................................... 13 六、恒生银行标杆分析 ................................................. 14 七、英国合作银行（Co-operative Bank）标杆分析 ........................... 17 八、参考资料 ........................................................ 19
一、标杆分析概述
（一） 标杆分析的目的
本文是浙商银行股份有限公司战略规划的组成部分，着重对中外先进中小银行的经营现状与发展轨迹进行标杆分析。目的在于：对标杆银行的经营现状做出全面、客观的分析；分析其优劣势，总结行业成功经验和失败教训；进行关键成功要素分析，发现行业关键变化驱动因素，从而为浙商银行制定发展规划提供借鉴。
我们一共选择了招商银行、民生银行、浦东发展银行、香港恒生银行和英国的合作银行（Co-operative Bank），5家银行进行标杆分析。 （二） 标杆分析的思路与框架
对于每一家标杆银行的分析都按照以下的基本框架进行：
1. 现状分析。重点从经营情况（盈利能力、流动性等）、业务构成、治理结构三个方
面进行定量和定性分析。
2. 发展分析。从该标杆银行的发展历程中，结合当时的经济环境，总结该标杆银行
的战略、机遇、核心竞争力以及经营策略。
二、招商银行标杆分析
招商银行是中国股份制银行的龙头企业，成立于1987年，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。自成立以来，先后进行了三次增资扩股，并于2002年发行了15亿普通股，是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。2004年实施资本公积转增股本后，总股本增加至68亿股。目前，招商银行的资产规模超过6000亿元，在全国排行第6位，
仅次于四大国有商业银行和交通银行，初步具备了一定的规模效应，在英国《银行家》
杂志“世界1000家大银行”的最新排名中居前150位。 （一） 现状分析
1. 经营现状
2. 网点布局
机构网络集中在广东、江浙、上海、北京等经济发达的省会城市，点多面广，有一定规模优势，是上市银行规模最大、综合盈利能力最强的银行。利润主要来源于华南及中南地区。
3. 业务构成
招行2004年年报中，利息差收入为84.27%，表明传统盈利模式占主导地位，对贷款资产依赖程度仍然比较高。资产负债结构不很合理，存在一定的流动性缺口。
在公司业务与个人业务上具有比较优势，业务收入结构相对合理，尤以中间业务见长，内控制度较严格。中间业务方面，招商银行公司中间业务收入一直是所有上市银行中最高的，2004年实现中间业务收入15.91亿元，占主营业务收入的7.07%。
个人银行业务方面，招行是定位于城市的、年轻人的、白领的、高收入阶层的有特
色的银行。
4. 经营管理与治理结构
招商银行是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，同传统的国有银行相比具有巨大的体制优势。它将西方商业银行特别是香港地区商业银行的经营管理机制与中国银行业的实际结合起来，形成了一套独具特色的经营管理体制，因其专业化的管理而被普遍认为是中国最好的银行之一。
但是，从治理结构上分析，还不能说招商银行已经完全成为一个现代商业银行，招行的治理结构在引进独立董事，健全各项制度等方面还有待提高。从银行的管理模式来说，西方
商业银行的管理模式基本上是扁平化的，而招商银行的治理结构基本是金字塔型的，分为总行、分行、支行。(如下图所示)
（二） 发展分析
1. 第一次机遇：在市场机制的巨变中把握机会，坚持以客户、市场需求为导向 招行整个经营战略和经营思路都把市场、客户需求放在优先地位。从一开始招商银行就按国际银行业通行的经营规则进行运作，以利润为经营活动的目标，把目光盯住市场。
90年代初，国内很多银行还把自己视为国家机关，实行朝八晚五的服务时间。招商银行的管理层清醒地看到，市场已经由卖方市场转变为买方市场，银行业将面临严峻的挑战，竞争将日趋激烈。同时，这些巨大的转变使银行与客户之间的关系也发生了巨大的变化——从以银行为主，以产品为主，转变为以客户为主。银行业的经营理念将由“产品主义”彻底转变为“客户主义”。招行率先采取了优质客户服务、延长营业时间等一系列不同于国有银行的经营方式，从而将许多客户争取过来。
2. 第二次机遇：看准“金融电子化”趋势，确立“科技兴行”根本战略
招商银行在规模和网点上都处于劣势，但却发现了“金融电子化”这个市场机会和趋势，一举抓住机遇，取得了突破，这是战略选择的成功。
当国际上开始流行电子货币时，招行预见到“金融电子化”的巨大潜力，研制开发了基于客户号管理，集理财和消费等功能于一身的个人理财工具——一卡通，实现了个人理财方式的一次新突破和储蓄服务方式的一场革命。一卡通推出以后，招行每天新增储蓄额数以百万计。
随着网络科技的迅猛发展，招行的管理层又敏锐地看到，信息社会正在为技术先进银行创造了跳跃性发展的契机——发展网上银行是起步晚、规模小的股份制商业银行顺应商业银行职能演变趋势，是缩短与国内外商业银行差距的有效途径。
1999年，招行果断实施战略调整，在全国全面启动网络银行服务，以“一网通”为品牌，构建起由企业银行、个人银行、网上证券、网上商城、网上支付组成的功能较为完善的网络银行服务体系。招商银行从此一举打破物理网点不足的劣势，迅速上升为国内最优秀的股份制商业银行。
3. 马蔚华所起的关键作用
2005年，英国《银行家》杂志报道，招商银行行长马蔚华当选该杂志评选的“2004年度希望之星”，成为惟一获此称号的中国银行家。马蔚华堪称中国最具创新意识和勇气的银
行家，原因在于他将一家不知名的小银行转变为在创新、营销和盈利性等各方面的业界领
袖。在这一过程中，马蔚华对机会的把握能力、开阔的眼界、个人的营销能力都起了非常重要的作用。同时，马蔚华本人在招商银行的角色也从最初的职业经理转变为企业家。
4. 地缘优势与股东资源
招商银行快速发展的十五年，正是深圳特区取得飞速发展的十五年。深圳市最早建立了较完善的市场经济体制，银行业的服务意识和竞争意识非常强烈。正是在激烈竞争中坚定了
招商银行利用新技术和新理念，提升服务、保持竞争优势的发展策略。
深圳拥有国内最好的生活环境，深圳市政府出台了一系列吸引高科技人才的优惠政策，吸引了众多海内外的专业人才，使招商银行有可能建设一支高水平的科技队伍。深圳市现代化的信息通讯网络也有力地支持了招行大规模数据通信。另外，作为第一家由企业组建的民间商业银行，招商银行的前途与它背后的股东息息相关。招商银行背后的重要角色，就是中国前50大国有企业之一的招商局集团。 （三） 小结
1. 中国银行业营销意识和专业化程度都还比较落后，这是一个不争的事实。因此当稍
微具有市场意识的招商银行推出一系列比较市场化的产品和服务后就显得鹤立鸡群，不是招商银行做得太好，而是别的银行做得太差。
2. 就经济环境而言，招商银行发展初期的有利条件不如来自上海的浦发银行。但招商
银行正确把握时机，利用“一卡通”将个人用户分散的资产统一到一起管理。由此，赢得了大批客户，掘得了“第一桶金”。
3. 马蔚华个人的志向与作为，决定了他领导经营的招商银行更注重长期的目标，而不
是短期利益。所以，从本质上讲马蔚华是企业家，而不是职业经理人。
4. 招行网银的成功不是技术的成功也不完全是理念的成功，它最重要的意义是在
中国金融业引导了一种潮流，揭示出了中国银行业的一种发展方向：如何在不完全竞争的状态下，寻觅并发挥自己的核心竞争力。
5. 招商银行在网络银行上具有明显的先发优势，更重要的是，招行不可复制的成功要
素是品牌和经营管理，这才是它的竞争力所在。
三、浦发银行标杆分析
浦发银行是我国改革开放以来建立的股份制商业银行，于1992年10月成立，1999年11月在上海证券交易所挂牌上市注册资本金39.15亿元。自开业以来，经营规模不断扩大，已经在全国32个大型、特大型城市开设了22家直属分支行，机构总数达312家。截止2004年总资产规模达到3919亿，股东权益120亿元。被英国《银行家》杂志列入世界银行1000强，排名第308位。 （一） 现状分析
1. 经营现状
2. 网点布局
建立了“立足上海、面向全国”的营业网络，机构集中于长江三角洲地区，主要利润源为上海、北京、浙江、江苏等地。
3. 业务构成
注重开发大客户为主，人均创利能力较强。主要是以公司业务见长，对大公司业务特别重视，在大公司的业务上具有很强的竞争力。前十大客户贷款占比较高，但客户业绩优良，加之内控机制严格，集中风险释放的可能性不大，属于优质客户。
银行卡及中间业务，2004年实现业务收入3.87亿元。浦发将原来诸多的公司银行业
务处理系统和个人银行业务处理系统整合到一个平台上；为零售客户提供手机短信通知服务；开通网上银行业务；自助银行的交易量2003年比2004年同期增长50%。
4. 经营管理与治理结构
按照国际上优秀商业银行的标准建设浦发银行，也不断进行机制体制的创新。在体制方面，加快推行组织架构的扁平化矩阵式改革；在机制方面，加快以经济资本、平衡计分卡为核心的绩效管理改革。
浦发正在推行扁平化矩阵式管理，这种组织架构是当今国际商业银行的主流管理模式，可以帮助国内的银行解决战略管理和经营过程中的一些主要问题。比如，法人治理结构、专业化垂直化管理的问题。 （二） 发展分析
1. 诞生于经济沃土，地理位置优越
浦发银行主要的机构和业务均立足于长江三角洲（上海、浙江、江苏）这一快速发展的经济腹地。10年来，浦发银行以上海经济迅速发展、浦东开发开放为依托，逐步实现了三大转变，即由区域性银行向全国性银行、由股份制银行向上市银行、由国内银行向跨国合作的外向型商业银行的转变。
2. 国际化战略
浦发银行在发展过程中积极推进公司国际化战略，适度发展海外华人地区，并借助国际战略合作伙伴优势，融入全球金融网络体系。
2003年浦发银行与花旗集团的全面战略合作，重点是信用卡业务，花旗集团所属的花旗银行将在此方面发挥作用。此外，浦发银行香港代表处于2002年开业。
3. 先进的经营理念
浦发银行在建行初期即把“企业化、市场化、国际化”作为企业经营的基本理念。银行是传统的服务产业，“以客户为中心”的服务理念为浦发银行赢得了大量的优质客户。针对风险，浦发银行提出“稳健经营与持续发展”的理念。同时，浦发强调建设学习型组织，提出了“深化学习、研究与创新”的理念，在人才上为发展提供了保障。 （三） 小结
1. 浦发银行位于中国经济的中心城市，优越的地理位置。作为中国的金融中心，上海
的国际化、市场化和金融化为浦发银行的迅速发展提供了肥沃土壤，这对浦发银行利用外资并购增强竞争力是十分有力的因素；
2. 长三角这一发展基地在过去为浦发创造了良好的发展环境，未来则可能出现激烈的
竞争，上海房产的风险可能对浦发长远发展造成潜在风险；
3. 上海政府对浦发银行的巨大支持是不容忽视的。由于上海明确提出将金融业作为该
市的支柱行业，区域政策对金融的扶持力度也十分显著；
四、民生银行标杆分析
中国民生银行于1996年在北京正式成立，是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。2000年，民生银行A股股票（600016）在上海证券交易所挂牌上市。2004年，民生银行通过银行间债券市场成功发行了58亿元人民币次级债券，成为中国第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行。
截止2004年末，中国民生银行总资产规模达到4453.99亿元，已在全国主要城市设立了十七家分行，机构网点达到216家。据2002年英国《银行家》杂志公布，全球前1000家商业银行中，中国民生银行位列第377位。
（一） 现状分析
1. 经营现状
2. 网点布局
网点重点布局在北京、上海、占贷款额的50%以上。其次是深圳、广州、南京、杭州等地。前四个城市占利润的80%以上。
3. 业务构成
以民营企业为主要服务对象，人员最少，人均创利能力强。民营企业经营机制灵活，成长性好。前十大客户业务占比高。在经营方式属于积极进取型，贷款规模近年来保持高速增长，在个人贷款上政策较灵活，增长潜力较大。风险控制与资产盈利能力有待提高。
4. 经营管理与治理结构
民生银行借鉴汇丰、花旗等外资银行模式，率先采用扁平化管理的事业部管理模式，这样的机制和组织架构决定了民生拥有较为完善的公司治理结构。民生银行不断致力于公司治理结构的完善，使得建立起来的很多制度都是相当超前的，具有了一定的核心竞争力。民生银行的董事会是真正发挥作用的董事会。
集中化管理是民生银行防范操作风险的主要制度保障，在结构上实现扁平化，在总行之下建立华北、华南、华中三大中心，信贷业务60%归总行直接处理，40%由三大中心处理，设立专门的信贷评审中心。而下面的分行、支行没有贷款权、没有财务权，印章也是统一管理,区别不同的法律效力。
（二） 发展分析
1. 不断完善管理体制，快速与国外发达商业银行管理与经营接轨
民生银行新一代的综合业务系统实现了三个统一，即统一的会计账务处理、统一业务操作管理、统一的客户信息管理。这使得民生银行从传统的商业银行向现代化的商业银行大大迈进了一步。与此同时，民生的内控制度也逐步趋于完善。
2. 注重科技发展对银行业务的推动作用
民生银行起步较晚、网点较少，从服务设施、员工人数、资产规模、市场份额都与国有商业银行有一定的差距。从建行之初，民生银行就意识到科技创新将成为推动其发展的根本动力，所以投入了大量资源开发新一代综合业务系统，使得总行实现了数据大集中，为全行的各项业务提供了一个先进、快速、安全的科技大平台，推动了个人理财、企业结算和中间业务整体升级，而且将有力地推动民生银行集约化、规范化经营。
民生银行一贯坚持“科技兴行”，制定了网上银行的发展战略，满足了网上信息一体化、网上交易服务一体化与网上服务手段一体化的需求，争取到了更多有价值的客户。
3. 强调创新和营销金融新产品，应对日趋激烈的市场竞争
民生银行成立了产品创新研究开发中心，建立了一支专门的金融产品研发队伍，同时建立了民生银行的产品创新认定委员会，不断设计和推出符合客户需求的金融新产品。
在产品的营销当中，民生银行也在逐步改变观念，在产品设计及营销的过程中，始终贯
穿“人性化”理念，即产品要方便客户。而对于营销人员而言，正因为持有的产品是贴近市场需求的“人性化”的设计，因此才会更有信心。
（三） 小结
1. 总体上看，民生没有非常明显的经营特色，但净资产收益率在几家最大的股份制商
业银行中却是最高的。
2. 民生银行的股权结构非常类似浙商，也具有体制优势。
3. 民生银行的股东比较强调短期回报，而民生的高管层也接受这种短期效益理念，表
明他们的价值取向还是倾向于做职业经理人。
4. 尽管民生的净资产收益率高于招商银行，它的内在价值却要低于招商，这是由资本
市场对银行的估值标准决定的。
5. 大量的民营企业入股民生银行，但对企业价值的观念是不正确的，仅以追求净资产
收益率为目标。
五、国内标杆银行横向比较分析
（一） 资产质量与盈利水平
从同业分析角度来看，民生银行的资产质量和不良贷款的准备情况最好，甚至在目前达到了美国银行业的水平，但其他方面比较起来，基本处于行业平均水平; 浦发银行的整体盈利水平最好，主要得益于其注重银行传统业务的稳健发展和良好的内部管理能力，但其存贷款的期限结构不平衡的情况也最为突出; 招商银行已初步利用其技术优势形成了较为特殊的竞争优势，体现在其非利息收入水平一枝独秀以及资产运用渠道的相对多元化，但是其资产质量情况使其稳健经营的形象打了折扣。
（二） 经营管理水平
人均盈利能力方面，民生银行人均盈利与人均存款指标均领先且呈上升趋势。浦发银行两项指标居中，且稳中有升，招商银行处于最后，但保持增长态势。
中间业务创利方面，在分业经营的管理模式下，国内银行经营同质化致使行业内存在同层面的低水平竞争状况。作为未来银行的业务发展方向，中间业务创利水平代表银行创造高附加值金融产品的能力，而且其收入水平将更能反映银行的经营管理水平和竞争实力。招商银行近年来由于中间业务的市场定位明确，产品创新能力强，在中间业务规模与效益上领先于同行。
（三） 风险控制与发展潜力
1. 招商银行
近年来，公司在资产扩张时注重了规模与效益的统一，并较好地实施了风险控制，在资产管理、风险控制、盈利模式、业务结构等方面明显优于其他上市银行，是目前市场中最具规模优势、综合竞争实力最强的上市银行。公司资产管理水平较高，信贷投放的行业布局较合理，中间业务创利能力强，在宏观调控背景下依然能够保持稳定的业绩增长。
2. 民生银行
公司的发展战略清晰，市场定位明确，具有政策灵活、不良资产包袱轻的优势，网点创利、人均创利、资产盈利能力强，加之积极进取的扩张策略和业绩增长潜力使公司具有良好的业绩成长性。公司积极进取的资产扩张战略，使其在宏观调控背景下受信贷增长放缓的影响相对较小，业绩增长幅度将可能保持行业领先地位。但美中不足的是目前尚不具备规模优势，在今后的市场竞争中可能处于劣势。同时，由于近年来资产的快速扩张可能会留下不良资产上升的风险隐患。今后如果在规模扩张的同时加大风险防范，将会使公司更具成长潜力。
3. 浦发银行
公司在风险内控制度、资产流动性管理、计提专项准备等方面体现出了稳健甚至相对保守的经营作风，公司综合竞争力较强，加上机构规模优势和稳步扩张战略，使其在未来业务经营中保持较稳定的持续发展能力和盈利水平。但宏观调控造成的不良资产上升以及今后股本的融资压力仍将不可忽视。
六、恒生银行标杆分析
恒生银行是香港第二大上市银行，于1933年创立，是一间以香港及中国内地为业务重点的商业银行，已连续第二年被《亚洲货币》杂志评选为“亚洲实力最雄厚银行”。
恒生银行现有7200名员工，客户占全香港人口三分之一，在香港贷款及存款市场的占有率达12％。2003年，恒生银行的总资产规模为5381亿元。
恒生银行为汇丰集团主要成员之一，该集团是全球最大金融服务机构之一，持有恒生百分之六十二点一四的股权。恒生银行是恒生指数三十三只成份股之一，该指数为香港股市的一个重要指标。
（一） 现状分析
1. 经营现状
2. 网点布局
恒生银行在香港拥有超过一百五十间分行及自助理财中心，网络庞大。恒生在内地起步较迟，于1995年12月在广州设立首家分行，现时分行遍及上海、深圳及福州。在北京及厦门均设有代表处。恒生已获中国人民银行批准在上海分行经营人民币业务，及在上海及广州分行为内地居民及企业提供外币银行服务。
3. 业务构成
恒生银行的主要业务包括个人理财、商业银行、工商及金融机构业务、财资服务、以及私人银行服务。恒生银行在1995年大胆推出客户分层策略，针对高资产客户推出优越理财，针对中资产的女性客户推出悠闲理财，男性客户推出翱翔理财，针对普及客户推出纵横理财，为不同的客户提供不同的服务，不同的市场区隔也扩大了市场分额，2002年在恒生银行的业务中，个人理财占整体盈利的49％。
目前，中国内地业务对恒生的盈利贡献很少，但中国市场潜力非常庞大，是恒生重点发展的业务之一。
（二） 发展分析
1. 发展初期率先提出客户服务的理念，主要定位于普通客户与中小企业
60年代，恒生敏锐地察觉到香港工业时代的来临，将银号改为银行。当时，英资银行处于市场垄断地位，华人借钱往往先要通过买办。恒生银行开风气之先，率先打出"服务大众，人客至上"的口号，主攻市民阶层。恒生要求职员将所有客户视为上宾，对来办理业务的客户要亲自送迎。
同时，恒生还积极为小企业提供贷款。李嘉诚当年经营的塑料花厂，就得到了恒生的贷款支持。长实集团、新世界集团等在发展前期也都得到了恒生的支持。这为恒生未来的发展奠定了基础。
2. 被汇丰银行集团收购，走向专业化经营、集中管理道路
1965年，香港出现银行危机，恒生被波及，汇丰银行乘机买下恒生51%的股份，成为大股东。汇丰收购恒生后，撤销了它的后援中心，将恒生的后援工作交给汇丰来做。此后，恒生逐步将大部分非核心业务外包，专注于核心业务的开拓与新产品研发，最终实现了专业化经营和集中管理，成为香港所有中小银行里成本最低的银行。
3. 面对金融业低潮，灵敏转型
亚洲金融风暴过后，随之而来的通货紧缩导致的金融业低潮。恒生银行当时最核心的挑战是怎样转型：在当时，其利息收入占公司全部收入的80%以上，若维持这一比例，恒生势必沉沦。
转型的思路并不复杂：主动去找客户，开张理财业务。但如何找到客户，并维持对方满意，却是真正的考验。这不仅仅是人才培训以及理财产品设计的考验，更大的挑战是产品需要不断的更新，以满足不断变化的客户需求。
2000年，针对当时普遍存在的市场疲软，恒生银行及时地推出了“保本基金”，旨在帮助那些追求低风险与稳定收入的投资者。近年来在利率上升的情况下，恒生又开始推出结构性的衍生投资产品，通过与股票、期权等衍生性投资产品挂钩，以赢得追求高回报的投资者。到2004年，恒生的理财收入已经达到25%，非利息收入也由于可供客户选择个人理财品种繁多上升至41%，提高了不止一倍。在短短数年中，恒生已经由单纯依靠按揭贷款转向以非利息收入为主，在个人理财、贸易融资与中小型企业贷款方面均取得了不俗成绩。
（三） 小结
1. 保持服务大众的经营理念和不断的创新
2. 个人银行客户以专业人士、大学生和富裕阶层为主体
3. 早期定位为社区银行是其成功的关键
4. 率先开拓中小企业市场，与企业共同成长
5. 果断转型，赢得生机 （从一个高度依赖按揭贷款的香港银行转型为以个人理财、
贸易融资和企业贷款为核心业务的亚洲银行）
6. 恒生的初期发展道路与今天的浙商很相似，因而具有深刻的指导意义。
七、英国合作银行（Co-operative Bank）标杆分析
英国合作银行1872年诞生于曼切斯特。早期的合作银行只是英国批发合作组织（Co-operative Wholesale Society ,CWS）的一个部门，相当于内部银行的角色。业务主要是内部结算，只有少量的私人储蓄业务。由于合作社的成功经营为合作银行带来了大量的现金，到1971年为止，合作银行的存款高达30亿英镑。20世纪80年代末。随着银行业务的扩大，CWS的管理层决定把合作银行独立出去。
（一） 现状分析
英国合作银行（The Co-operative Bank）在英国的零售银行业中并不是市场的领导者，实际上仅是英国五大银行之外“第二梯队”中的一员。以存款余额作为衡量指标，英国合作银行在整个英国零售银行业中仅排18位。
2002年，英国合作银行的营业利润增长了14%，达到1.2亿英镑；2003年，营业利润继续保持6.2%的增长，并达到了1.3亿英镑。截至到2003年，在10年间合作银行保持了年均23%的利润增长。
（二） 发展分析
1. 成立初期，实行资金来源多元化，赢得广泛顾客基础
合作银行成立后，开始独立地面对市场竞争，一成立就面临着贸易额和银行存款急剧下降的窘境。为了弥补存款的不足，合作银行开始了业务创新，它成为第一家向帐户保持信贷平衡的顾客开展自由储蓄业务的银行，同时在资产业务方面，银行也采取了积极措施。
经过近二十年的奋斗，合作银行业绩骄人。到1981年，银行负债中合作社的存款比例从90%下降到4%，表明合作银行的资金来源已经多元化。到20世纪80年代末，合作银行的资产中个人贷款占45%，公司贷款占45%，而合作社贷款从1971年的90%下降到10%。
至此，英国合作银行业已成长为具有广泛顾客基础、经营存贷款业务的零售清算银行。
2. 积极决策，推行营销创新、产品创新
进入20世纪80年代中后期，英国的经济环境和金融市场发生了根本性变化。英国政府放松了对金融业的监管，后是取消了金融业的分业经营限制，从而加剧了金融业的竞争。最后是八十年代后期英国遭遇了二战以来最严重的经济衰退。合作银行在1990和1991年连续两年亏损。
合作银行推出了营销重整方案，旨在提高成本利润率，改进向顾客提供的服务，并要求减少间接费用；重新设计业务处理程序，尤其是那些不增值的银行服务；评价产品的盈利能力；评价哪些客户可以带来利润；评价哪些部门可以盈利。
按照营销重整方案，合作银行推出了六项新型业务：①针对高收入阶层发放VISA金卡；②针对特定群体（如环境主义者）发放VISA特种卡； ②发行个人高息现金账户卡；③发行购物记账、自动提款和支票结算三合一卡；④为个人和公司提供远程银行服务；⑤向顾客提供投资咨询服务并销售其他金融机构的产品。
1992年合作银行成为英国最大的发行VISA金卡的银行，1994年成为全欧洲最大的发行VISA金卡的银行。
3. 适应信息时代特征，采取多种非网点渠道来巩固和发展自己的客户群
由于在资金实力与网点数量上无法与其他大型银行相比，合作银行就在ATM、网上银行、第三方支持等非网点渠道上投入主要精力。
合作银行着重加强在ATM方面的投入，已经拥有1600台ATM，而通过LINK银行网络，联合银行的客户可以使用的ATM数量超过50000台。
电话银行方面，90年代初，合作银行开始由原有传统的网点运营模式向直接分销模式转移，而电话银行业务是这一战略的主要组成部分。合作银行在英国最早提供24小时服务和电话银行服务，整个客户服务部门拥有超过1000名员工，占员工总数的比例在英国银行业中最高，为38%。合作银行第一个设立了独立于客户服务部门之外的银行电话呼叫中心。
合作银行非常重视网上银行业务，专门成立的Smile网络银行是最重要的吸引客户的手段，已经成功地在网络银行领域建立了自己的竞争地位。合作银行针对Smile和传统银行不同的战略发展需求，制定了相应的广告营销策略。为了实现在已有客户基础上的利润最大化，广告投入的主要方向是推销能为银行带来利润的个人信贷及银行卡业务；Smile以推广网络
银行业务和增加客户群体为主要战略方向，广告营销的主要方向也侧重于争取新客户和普通银行业务方面。
截至2002年末，有650000客户注册使用其网络银行业务。而Smile的新增客户中80%是非合作银行客户，也就是说Smile成功地帮助合作银行拓展了客户渠道。
（三） 小结
1. 建立忠实的特定客户群是合作银行的核心策略；
2. 制定营销重整方案和配套管理举措，扭转业务颓势；
3. 将网点不足劣势转化为非网点渠道特色，成功开拓了客户渠道；
4. 将道德准则融入银行的经营和企业文化建设中，树立“讲道德的金融机构”形象；
八、参考资料
《招商银行2004年年报》
《招商银行招股说明书》
《民生银行2004年年报》
《民生银行招股说明书》
《浦发银行2004年年报》
《浦发银行招股说明书》
《恒生银行2004年年报》
正略钧策内部数据库
《浙江统计年鉴》