如何激发员工的动力？“三个公平”要做到
作者：中天华溥高级咨询顾问 宫茜茜
公平的薪酬管理可以激发员工的动力。在工作过程中，员工都会将自己所付出的劳动和所获取的薪酬跟周边人的劳动和所得薪酬进行对比，或者与自己之前的收入进行对比，如果员工认为所获薪酬是公平的，在工作过程中会继续维持积极的工作态度，增加工作产出；反之，员工很有可能会要求涨工资，或者减少自己的工作投入以追求心理平衡，甚至出现离职倾向。因此，企业在薪酬管理中要重视公平性问题。
什么是薪酬公平性呢？
薪酬管理的公平性可以分成薪酬管理结果的公平性与薪酬管理过程的公平性。按照员工所参照的对象，就是指薪酬管理结果的公平性，主要包括薪酬的外部公平、内部公平和自我公平。
1、外部公平，是指薪酬水平的外部竞争力。假如体系内部员工认为自己的薪酬水平和外界同行相似职位的薪酬水平相对比，比较公平，那么员工对其职位的满意度就较好，这样员工就愿意继续留在企业内；假如员工感觉自己的薪酬待遇跟外界类似职位的待遇存在较大差距，其对职位的满意度就比较低，往往会选择消极的工作方式或跳槽。
2、内部公平，即保持薪酬管理的内部一致性，使员工感到相对于其他员工的公平性。
3、自我公平，是指薪酬要具有激励性。员工的自我公平感来源于感觉自己的付出得到了应有的汇报。
那么，如何来解决薪酬公平性的问题？
1、外部公平决策
外部公平的重点，是选取满足企业现实应用的薪酬制度，对外具备竞争优势，进而让其员工对投入与回报感到公平。企业在明确薪资待遇过程中，需进行市场薪酬调查，采集劳动力市场各类企业（包括自己的竞争对手）员工的薪酬水平及其结构等真实信息，这样不仅可以更加明确自己当前的薪酬水平和相对于竞争对手在目前劳动力市场所处的位置，并以此作为企业薪酬决策的重要依据之一。
2、内部公平决策
建立以岗位价值为根本的岗位分析与评估系统。岗位价值评估就是在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。通过对企业各个岗位的价值评估，让员工相信公司每个岗位的价值都反映
了该岗位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于岗位评价的作用，员工对各岗位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。
规范基于“人”工作能力与技能的评价系统。第一，建立科学的评价指标系统，主要包含知识技能、综合素质、职业道德等内容，同时具体到可量化的评价指标，基于上述标准，利用选取最佳评价方法，比如加权求和的方法来得出评价结果。第二，公司对员工能力进行动态考核，尤其是在员工进修学习、职务职称晋升之后进行动态评估。为专业技术性岗位成立能力模型，也相应成立了能力分析与认证的评价系统，同时把技能与能力评价分成不同的等级，作为明确其职工薪酬水平与差异的有效参考。
3、自我公平决策
选择科学、合理的绩效管理方法，通过有效的绩效管理方法实现对员工工作绩效的客观衡量，进而让员工对其投入与回报感到公平。比如：关键绩效指标法，通过建立将企业的战略目标转化为内部活动和过程的机制，以组织运作中的关键成功因素为主要关注的重点，将企业的战咯目标量化分解为可供管理和测量的指标，形成企业绩效管理系统的基础元素；平衡计分卡（ＢＳＣ）是一种多维度、多视角的战略管理方法。综合考虑了企业内部的财务、客户、流程和成长等指标，注重各项指标的平衡。３６０度评价法是指从各个层面的员工中收集与被评估绩效相关的信息，从多个角度对员工的绩效行为进行评价。涉及的信息来源主要有上级、下级、同事、客户及自我的评估，全方位的为被考核者作出评价，通过绩效反馈环节为被考核者提供改进信息，促进被评估者绩效的整体改进。
综上，内部、外部和自我公平共同构成了公平性原则，其中内部公平构建了企业内部岗位薪酬水平的基本框架，外部公平则是依据市场薪酬情况对薪酬水平进行定位，自我公平则是在二者基础上的参考和修调。通过三者的有机结合最终确定对企业较为合理的薪酬体系的薪值。